De roman van leiderschap: leider en kunstenaar
Tinne VANGENECHTEN
Een onderzoek naar de invloed van literatuur en kunst op leiderschapsgedrag
Masterproef aangeboden tot het behalen van de graad van
Master in de handelswetenschappen
Specialisatie Algemeen Management
Promotor: Styn GRIETEN
Academiejaar: 2020–2021
2de examenperiode 2021
Inhoudstafel
2...... Kwalitatieve onderzoeksvraag en deelvragen. 4
3.2 Creatieve en kunstzinnige interesses. 5
3.3 Theater, muziek en dans. 8
3.5 CEO, schrijver en kunstliefhebber 14
6.1 Behaald plagiaatcertificaat 21
1 Probleemstelling
De meerwaarde die kunst en kunstenaars aan vorming en ontwikkeling kunnen bieden, wordt vaak gemarginaliseerd. Kunst wordt voornamelijk gezien als iets “buitenschools” of zelfs “luxe” (Nissley, 2010). Toch worden er nog steeds kunst gerelateerde vakken gedoceerd bij de meeste opleidingen. Veel verschillende kunstvormen kunnen zeer verrijkend zijn voor zowel degene die ze creëert, als diegene die ze aanschouwt. Of het nu gaat om een schilderij, een beeldhouwwerk, een muziekstuk, een boek of een theathervoorstelling, kunst omvat meer dan enkel het uiten van iemands creativiteit. Kunst kan voor velen een bron zijn om creativiteit uit te halen. Doordat kunst nieuwe gedachten bij mensen oproept en hen aanzet verbindingen te leggen die er voorheen niet waren, kan het een middel zijn om out-of-the-box oplossingen aan te reiken voor lastige problemen en dilemma’s waar men mee worstelt (Koenen, 2007). Het lijkt daarom niet erg ver gezocht om te denken dat kunst ook voor leidingevenden voordelen kan hebben. Mintzberg (2005) beweert dat de meeste managementprogramma's “ontmenselijkende” effecten hebben en dat ze lezers de misvatting aanleren dat leiderschap bestaat uit het toepassen van formules om complexe situaties op te lossen. In welke zin kan de wereld van de verbeelding en de kunst een toegevoegde waarde betekenen voor leidinggevenden?
Bijzondere aandacht willen we hier besteden aan de literaire kunst. Er is de afgelopen jaren een opvallende tendens vast te stellen dat veel mensen een steeds afnemend aandeel van hun vrije tijd besteden aan het lezen van boeken. Cijfers tonen aan dat er beduidend minder boeken gelezen, gekocht en uitgeleend worden dan vroeger het geval was. Er kan zelfs gesproken worden van een ware ‘ontlezing’ van de bevolking (Bakker et al, 2015). Dit werkt een toenemende bezorgdheid vanuit cultureel oogpunt, alsook vanuit geletterdheidsperspectief in de hand (Aarsma & Evers-Vermeul, 2018). Een opvallende bemerking is dat er niet zozeer minder gelezen wordt. Meer dan ooit tevoren worden mensen geconfronteerd met geschreven informatie. De digitale revolutie heeft de invulling van wat we lezen en hoe we lezen doen veranderen (Soetaert, 2006). Op sociale media en bij het lezen van e-mails, smsen en blogs wordt er eerder scannend, en minder aandachtig gelezen dan wanneer men een boek zou lezen (Mottart, 2012). We kunnen stellen dat de traditionele literaire cultuur hoe langer hoe meer plaats moet maken voor de huidige mediacultuur (Heijne, 2012).
De digitalisering van de maatschappij vormt meer dan ooit een uitdaging voor leidinggevenden. We leven en werken in een wereld gedreven door technologie waarin we non-stop communiceren via onze smartphones, tablets en pc's, ten koste van fysieke interactie (Turkle, 2015). De plotseling enorme toename van thuiswerk maakt dat managers nieuwe soorten leiderschapsuitdagingen ervaren, maar ook de voorheen reeds bestaande uitdagingen toenemen wanneer men mensen virtueel tracht te leiden (De Paoli, Vaagaasar and Müller, 2013). Het opbouwen van performante virtuele teams vereist heel wat soft skills (Furst et.al., 2004). Het zijn net deze soft skills die men niet eenvoudig kan aanleren door een managementboek te bestuderen. Daarom dient er op zoek gegaan te worden naar andere bronnen die hier waardevol kunnen zijn. In wat volgt zal de invloed van kunst en literatuur op de ontwikkeling van leiderschapskwaliteiten nagegaan worden.
Veel gepassionneerde lezers lijken vol te houden dat die traditionele literaire cultuur een belangrijke meerwaarde biedt aan de maatschapij. Opmerkelijk is dat zelfs rechters soms dit idee lijken te onderschrijven in hun vonnissen. In 2012 werd in België een wegpiraat door de politierechter veroordeeld tot het lezen van de roman ‘Tonio’, geschreven door A.F.Th. van der Heijden. Een meeslepend verhaal over een vader die zijn kind verloor na een verkeersongeluk (Verheyen, 2019). Een opvallend voorbeeld dat illustreert dat de aanname dat het lezen van boeken onmisbaar is en ons slimmer en succesvoller maakt wijdverspreid is in de hedendaagse kennismaatschappij (Mol & Bus, 2011). Maar valt deze aanname ook wetenschappelijk te onderbouwen? Dat lezen en creatief bezig zijn in de vrije tijd op allerlei manieren verrijkend kan zijn, wordt hier niet in vraag gesteld. Maar hoe zien de effecten ervan er voor deelnemers op de arbeidsmarkt uit? Wat zijn mogelijke relaties tussen belezenheid en leiderschapskwaliteiten?
2 Kwalitatieve onderzoeksvraag en deelvragen
2.1 Onderzoeksvraag
De vraag die ik met deze thesis wil gaan onderzoeken luidt:
‘Hoe percipiëren leidinggevenden de invloed van literatuur en kunst op hun leiderschapsgedrag en hun loopbaan?’
2.2 Deelvragen
Om de hoofdvraag op een kwalitatieve manier te kunnen beantwoorden, zal met volgende deelvragen gewerkt worden:
a. Hoe percipiëren leiders de effecten van lezen op hun ontwikkeling?
b. Welke soorten literatuur worden spelen op welke manier een rol in de ontwikkeling van leiderschapskwaliteiten? (fictie/non-fictie/vakliteratuur/blogs/…)
c. Wat maakt dat creatieve interesses een toegevoegde waarde bieden aan de loopbaan?
d. Wordt er rekening gehouden met literaire en creatieve interesse bij de recrutering en selectie van werknemers?
3 Literatuurstudie
3.1 Creatieve en kunstzinnige interesses
Abraham Zaleznik schreef een artikel dat stelde dat er een beduidend onderscheid gemaakt kon worden tussen managers en leiders. Managers omarmen processen, zoeken stabiliteit en controle, en proberen instinctief om problemen snel en efficiënt op te lossen. Leiders daarentegen tolereren chaos en gebrek aan structuur en zijn bereid om afsluiting uit te stellen als men daardoor de achterliggende oorzaken van problemen beter kan begrijpen. Zaleznik betoogde dat het leidersprofiel sterk op het profiel van kunstenaars en andere creatieve denkers lijkt. Leiders zijn geïnspireerde, visionaire mensen die chaos verdragen en aan inhoudelijke aspecten meer belang hechten. Organisaties hebben zowel managers als leiders nodig om te slagen, maar het ontwikkelen van beiden vereist een verminderde focus op logica en strategische oefeningen ten gunste van een omgeving waar creativiteit en verbeeldingskracht mogen bloeien (Zaleznik, 2004).
“The terms pertinent to it are ‘feeling’, ‘judgement’, ‘sense’, ‘proportion’, ‘balance’, ‘appropriateness’. It is a matter of art rather than science, and is aesthetic rather than logical“ (Barnard, 1938)
Kunst en leiderschap zijn altijd met elkaar verweven geweest. Overal ter wereld zijn de restanten ervan terug te vinden. Denk onder andere maar aan de piramides en sfinxen die in opdracht van de Egyptische farao’s gebouwd werden (Aniche & Falola, 2021). Hoe valt dit nu te vertalen naar hedendaagse bedrijfsleiders? Steeds versnellende innovatie en veranderingen vereisen een grotere wendbaarheid van leidinggevenden (Halkias, 2020). We leven in een complexe wereld die niet louter kan worden begrepen door verwijzing naar wetenschappelijke vormen van logica en betekenisgeving. Kunst en op kunsten gebaseerde praktijken, bieden verschillende manieren om die complexiteit te beschrijven, en daarmee nieuwe manieren om erop te reageren (Ladkin & Tailer, 2010).
Nancy Adler (2006) stelt dat de zakenwereld niet langer volledig conservatief kan zijn in zijn visie en benadering, maar creatief dient te worden om te kunnen voortbestaan in de snel veranderende maatschappij. Aangezien het onwaarschijnlijk is dat het klakkeloos kopiëren van gevestigde bedrijfsstrategieën naar de toekomst toe zal volstaan om succesvol te zijn. Het ontwerpen van innovatieve strategiën vereist meer dan de traditionele analytische en besluitvormingsvaardigheden die de meeste MBA-programma’s studenten de afgelopen halve eeuw hebben aangeleerd. Het vereist eerder vaardigheden die creatieve kunstenaars al jaren gebruiken, zoals creativiteit, verbeelding, visie, communicatievaardigheden en omgaan met onzekerheid. De waarheid hiervan wordt in de zakenwereld steeds meer erkend.
Toch halen de meeste managementboeken hun inspiratie hoofdzakelijk uit wat het verleden ons geleerd heeft. Dit dilemma werd reeds jaren geleden aangehaald door de Deense filosoof Søren Kierkegaard die stelde dat het leven alleen achterwaarts begrepen kan worden, maar het moet voorwaarts worden geleefd (Kierkegaard, 2007). De grote meerderheid van de bestaande publicaties over succesvolle leidinggevenden werden op deze manier opgesteld. Na veel vallen en opstaan schrijft men een boek over hoe je moet lopen. Een heel aantal van de meer moderne managementboeken noemen daarbovenop intuïtie, visie, passie, emotionele intelligentie en persoonlijke waarden als onderscheidende persoonskenmerken. Het is daarom duidelijk dat het onderscheid zelden gemaakt wordt op basis van beheerste processen. Moderne managers onderscheiden zich door de capaciteit om een bezielende visie aan hun medewerkers te kunnen overdragen (Koenen, 2007). Net zoals kunstenaars zijn ze non-conformistisch. Ze betwisten de gevestigde orde, want zouden ze deze volgen, dan doen ze in feite aan reproductie in plaats van aan creatie. Ze zijn kunstenaars in die zin dat ze innovatie of verandering initiëren en iets nieuws in de wereld trachten te brengen (Scharmer, 2016).
Kunst is een krachtige katalysator voor dialoog, reflectie en zelfontdekking. Als je oprechte belangstelling hebt voor een kunstwerk, sta je stil voor een werk en ga je associëren en reflecteren. Het is als het ware een training van het brein, waarbij je moet kijken en verbanden leggen. Je doet dát wat in essentie ook van sterk leiderschap wordt gevraagd (Lawrence, 2009).
Zweedse onderzoekers gingen het nut van kunst bij het opleiden van managers na in een vergelijkende studie. Proefpersonen waren leidinggevenden uit zeer diverse vakgebieden (onderwijs, medische zorg, politie, cultuur, religie, business, IT,...). Deze proefpersonen werden willekeurig ingedeeld in twee verschillende programma’s. Het op kunst gebaseerde programma bouwde op een experimentele theatervorm, een collage van literaire teksten en muziek, gevolgd door discussies. Het vergelijkingsprogramma maakte gebruik van meer conventionele pedagogische methoden. Leiders in de op kunst gebaseerde groep lieten een significante verbetering zien in Sense of Coherence (stressbestendigheid) en Agreeableness (pro-sociaal gedrag), in vergelijking met de leiders in de conventionele groep. Evenzo vertoonde deze eerste groep een significant verbetere evaluatie in leiderschapsgedrag door hun ondergeschikten. Ze toonden meer verantwoordelijkheidszin en het vermogen om met stress om te gaan nam toe, terwijl het tegenovergestelde werd gevonden bij de leiders in de conventionele groep. De op kunst gebaseerde interventie lijkt effectiever te zijn in het stimuleren van langdurige gunstige veranderingen in het gedrag van leiders dan het conventionele programma. Ook voor de leiders zelf had het op kunst gebaseerde programma voordelen, voornamelijk dan naar geestelijke gezondheid toe. (Romanowska et al., 2013)
In wat Eric Koenen beschreef als een managementprentenboek verbindt hij meer dan tachtig toonaangevende werken uit de kunstgeschiedenis met de meest essentiële dilemma’s waar leiders vandaag mee te kampen krijgen. Uit schilderijen van onder andere Salvador Dali, Claude Monet, Edvard Munch, Paul Cézanne, Jeroen Bosch, Karel Appel, James Ensor en Andy Warhol haalt hij innovatieve gedachten over leiderschap aan het begin van de 21e eeuw.
De omslagfoto van het boek is een foto van het kunstwerk “De gewonde engel” van Hugo Simberg. Dit schilderij toont een engel die geblinddoekt en gewond wordt weggedragen. Dit koppelt hij verder in het boek aan de verregaande innovatie van de laatste jaren waardoor de traditionele denkpatronen van managers niet langer toepasbaar lijken. Zij raken, zoals ook de engel in het schilderij, gewond. De traditionele leiders en managers uit de twintigste eeuw zijn niet meer in de mogelijkheid om alles te overzien. Zij lopen schrammen op, zijn geblinddoekt en worden weggedragen door zij die wel met de vernieuwingen weten om te gaan.
“The difficulty lies, not in the new ideas, but in escaping from the old ones, which ramify, for those brought up as most of us have been, into every corner of our minds” (Keynes, 1935)
Wie wel met deze vernieuwing weet om te gaan zijn vaak eerder de medewerkers dan het management. Zij hebben immers een verregaande kennis van primaire processen binnen het bedrijf omdat zij hier dagelijks mee in aanraking komen. Zij zijn de eersten die knelpunten ontdekken, zien wat beter kan en vaak zelfs aanvoelen wat er op het managementniveau van het bedrijf niet klopt. Het schilderij met de naam Filosoferende handwerksman van Ferdinand Hodler leert ons dat handwerkslieden een goudader van kennis vormen in ondernemingen. De waarde van deze handwerklieden wordt echter nog al te vaak aan waarde onderschat. (Koenen, 2007)
Kunst kan een aanzienlijke impact hebben op mensen en samenlevingen aangezien het het leren, zowel op persoonlijk als op sociaal niveau, vergemakkelijkt. Kunst bezit de kracht om psychologische en maatschappelijke grenzen te doorbreken. Het zorgt er soms voor dat ethische overwegingen opgenomen worden bij beslissingen, ook al worden deze eerder als onconventioneel beschouwd. (Hayes & Yorks 2007). Heel wat schilderijen kunnen bij leidinggevenden nieuwe inzichten oproepen, die daarom niet steeds heel innovatief moeten zijn. Het schilderij “The golden rule” van Norman Rockwell is hiervan een uitstekend voorbeeld. Centraal in de mozaïek staat een boodschap vermeld, namelijk ‘Do unto others as you wouls have them do unto you’. Deze boodschap is letterlijk een gouden regel te noemen aangezien deze in gouden letters afgebeeld wordt. Koenen (2007) legt hier een link naar een vraag die een collega hem stelde in het kader van een ingrijpende reorganisatie, namelijk hoe het uitstroomtraject dient te worden vormgegeven. Het te verkiezen antwoord op deze vraag was niet terug te vinden in een managementboek, op een gespecialiseerd discussieplatform of in de dure woorden van een adviseur. Men diende zich voornamelijk de vraag te stellen hoe men zelf behandeld zou willen worden in een gelijkaardige situatie.
Perspectieven zijn vaak belangrijk in de bedrijfscontext.. Dit kan men illustreren aan de hand van het werk van de Japanse beeldende kunstenaar Fukunda. Die toont een beeld van een stapel onsamenhangende piano-onderdelen, met daarnaast een spiegel waarin de rommelige berg de vorm van een imposante vleugel aanneemt. Managers hebben soms incentives nodig om hen aan te zetten de klassieke bedrijfsprocessen te zien voor de hoop rommel die zij vaak in de praktijk zijn. Ze bekijken de zaken vaak slechts vanuit een enkele ooghoek, die niet steeds de realiteit weergeeft. Kunst kan hiertoe een aanzet geven (Koenen, 2007). Het kijken naar of creëren van kunst zorgt ervoor dat er een beroep gedaan wordt op alle zintuigen tegelijkertijd, wat zorgt voor meer verbeeldingskracht en verbeterd intellectueel vermogen (Lawrence, 2009).
Creatieve expressie is een krachtig hulpmiddel om zich een duidelijker beeld te kunnen vormen van de manier waarop ons bewuste denken in wisselwerking staat met onze onderbewuste kennis. Hierdoor kan een meer holistisch begrip ontstaan van onszelf, onze ervaringen en de wereld waarin we leven (Hoggan et al., 2009). Het werk van Salvador Dalí genaamd “Zelfportret” toont een zeer uitzonderlijk perspectief, namelijk dat van zichzelf. John Sargent, een gekend schilder die voornamelijk portretten creëert, verzuchtte ‘Elke keer als ik een portret schilder, raak ik een vriend kwijt’. Mensen houden liever vast aan een illusie dan dan zichzelf een realistische spiegel voor te houden. Ook leidinggevenden doen dit vaak niet. Terugkoppeling is niet enkel van belang op de werkvloer, maar dient ook tussen bestuurders onderling te gebeuren. Men moet elkaars portret durven schilderen. (Koenen, 2007)
Kunst leert ons oordelen bij gebrek aan regels, de consequenties van iemands keuzes inschatten, deze keuzes in twijfel stellen en vervolgens indien nodig andere keuzes te maken (Eisner, 2004). In veel boardrooms komen met de regelmaat van de klok drogredeneringen voor. M.C. Escher stelt een dergelijke redenering voor in zijn schilderij met de naam “Waterval”. Aan de individuele onderdelen van de geschetste constructie lijkt op het eerste zicht niets aan te merken. Maar wanneer je naar het geheel kijkt, voel je aan dat er iets niet klopt en dat de opbouw niet realistisch is. Een voorbeeld van een dergelijke stelling bij bestuursvergaderingen is het pleidooi om de lonen van de werknemers op te trekken en hen mooiere wagens aan te bieden omdat zij anders allemaal zullen overlopen naar de concurrentie. Een nadere analyse van de beweegredenen van de vertrekkende werknemers, zou echter aantonen dat niet zozeer de verloning voor hen de drijfveer vormt om deze overstap te ondernemen. Andere oorzaken zoals werkbeleving, organisatie en loopbaanontwikkeling blijken de voornaamste bronnen van ontevredenheid (Koenen, 2007). Creatieve personen beschikken over een zekere ‘mental agility’ die hen in staat stelt op verschillende manieren naar eenzelfde probleem te kijken. Een andere invalshoek kan een probleem veel makkelijker oplosbaar maken. (Barker, 2013)
3.2 Theater, muziek en dans
Uit de theaterwereld kunnen belangrijke lessen geleerd worden. Theaterproducties lijken in veel opzichten op een reguliere werkomgeving waar veel kleine projecten mekaar opvolgen. Het tijdelijke, zeer creatieve en teamgerichte karakter van theaterproducties, maakt ze vergelijkbaar met algemene project- en teamopstellingen in veel bedrijven. Om een toneelstuk te kunnen brengen dat het publiek boeit en raakt, is adequaat theaterleiderschap een vereiste (Sauer, 2005).
Goed theatherleiderschap houdt in dat men zowel nauwgezet volgt wat er in de grotere theaterhuizen speelt, als het vertalen van die trends naar eigen, originele stukken, gevolgd door de zoektocht naar de geschikte acteurs. De rollen moeten duidelijk omschreven worden, repetities dienen ingepland te worden, de juiste rekwisieten moeten worden verstrekt, posters moeten worden uitgehangen, ... De gelijkenis met bedrijfsafdelingen is dus treffend (HR, marketing, facilities, ...). Omdat theaterwerk een collectief van onderling afhankelijke mensen omvat, zijn de creatieve werkprocessen en het leiderschap ook zeer relationeel. Theaterwerk en theaterleiderschap zijn geen geformaliseerde of geschreven vormen van geprofessionaliseerde kennis, maar wordt overgedragen van persoon op persoon, van generatie op generatie (De Paoli, 2017).
Men kan zelfs nog verder gaan en bepaalde fysieke attributen uit theater overnemen om zich op een bepaalde gewenste manier voor te doen in de werkomgeving. Lichamelijke presentatie, fysieke gestalte, uiterlijke kenmerken, houding, gebaren, stem en kledij zijn van belang om leiderschap en charisma uit te stralen. Er moet dus een bepaalde rol aangenomen worden (Sinclair, 2005). Ook oogcontact is zeer bepalend voor intermenselijke relaties. Mekaar af en toe aankijken kan contacten versterken. Vrienden, partners en familieleden doen dit onbewust zeer regelmatig. Onder collega’s daarentegen, komt dit veel minder voor (Powell & Gifford, 2016).
Verder kunnen ook dans en muziek nuttig zijn voor leidinggevenden. Van dans is ontdekt dat het voor leidinggevenden op verschillende manieren verrijkend kan zijn. Al meer dan een decenium worden dans-metaforen gebruikt in managementboeken. Het gaat dan voornamelijk over verwijzingen naar leiden en volgen in een nauwkeurig opgestelde choreografie, het improviseren waar nodig en het aanleren van nieuwe “stappen”. Zo gebruikt bijvoorbeeld Johnson (2013) vijf dans metaforen als basis om onderscheid te maken tussen vijf leiderschapsstijlen, namelijk: flowing, staccato, chaos, lyrical en stillness.
“The woman cannot respond effectively if the man’s lead is being directed through the use of strength (i.e. pushing) rather than through the subtle transfer of weight. Conversely, if she pushes back, she cannot be led either” (Powell & Gifford, 2016)
Recente studies zijn het bedrijfsleven als een esthetische en bewegingsgerelateerde praktijk gaan zien, en dans maakt daarom nu deel uit van het groeiende studiegebied dat bijdraagt aan leiderschap door middel van kunst. Danspartners moeten mekaar 100% kunnen vertrouwen om een performance tot een goed einde te weten brengen. Non-verbale communicatie staat bij dans centraal, en is ook in de bedrijfscontext niet weg te denken. (Biehl-Missal en Springborg, 2016). Deskundigen onderschrijven het gebruik van dansoefeningen bij cursussen over het ontwikkelen van een geschikte leiderschapsstijl. Zo werd er bijvoorbeeld een vierjarig op kunst gebaseerd leiderschapsontwikkelingsprogramma uitgevoerd aan een vooraanstaande Britse business school namens een groot olie- en gaswinningsbedrijf. Dit naar aanleiding van een voorgaand onderzoek dat het bedrijf zelf gevoerd had, waaruit was gebleken dat het succes van de verschillende projecten meer te danken is aan soft skills zoals de capaciteit van de verschillende partijen ('stakeholders' zoals overheden, projectpartners, aannemers en anderen) om succesvol samen te werken als een team, dan aan technische kennis en planning. Het doel van het programma was om het gedrag en de mentaliteit te veranderen van de projectmanagers die verantwoordelijk zijn voor investeringsprojecten van meerdere miljoenen. Men trachtte door het gebruik van op ervaring gebaseerd leren een meer flexibele, reactieve benadering van zeer complexe scenario's aan te moedigen alsook een betere samenwerking met interne collega’s en externe partners. Dit onder begeleiding van onder meer jazzmuzikanten, ballroomdansers, een klassieke dirigent en koor, een ex-directeur van The Royal Shakespeare Company, dichters, kunstenaars en psychologen. Met speciale aandacht voor de dansgerelateerde aspecten van het programma, gefaciliteerd door Dr. Mark Powell, zelf een kampioenschapswinnende ballroomdanser en managementconsultant. Het programma bestond uit een afwisseling van demonstraties door de verschillende artiesten enerzijds en eenvoudige aanverwante oefeningen voor de managers anderzijds. De managers werden zo aangezet om meer te vertrouwen op hun buikgevoel en om een meer flexibele, creatieve en op samenwerking gerichte benadering aan te nemen bij de oplossing van de verschillende onvoorspelbare problemen die hun complexe projecten onvermijdelijk met zich meebrengen (Powell & Gifford, 2016).
Eric Koenen beschrijft in zijn boek een absurd betoog over hoe inefficiënt de opstelling van de Matheus Passion van Bach eigenlijk wel is. Dit om te duiden hoe erg sommige managers de bal mis slaan door enkel maar te focussen op kostenreducties, zonder oog te hebben voor de muziek, de passie en het innoverende vermogen dat bedrijven vaak onderbouwt. Zijn betoog luidt:
“Een aantal musici zit herhaaldelijk even te niksen, andere hebben een piekbelasting, dat kan dus gelijk verdeeld worden. Dezelfde melodie wordt in sommige stukken drie keer herhaald, dat is overbodig en dient geen nuttig doel. Kwarten en achtste en noten, wat een gedoe, voeg dit waar mogelijk samen tot één lange noot. Zo kunnen goedkopere musici worden ingezet want het wordt simpeler. In het koor zingt een aantal mensen hetzelfde, dit is niet efficiënt. Een zero based analyse snijdt driekwart van het koor en minstens twee voorzangers eruit. De overblijvers moeten gewoon even wat harder werken. Het is overigens de vraag of elk instrument echt nodig is. Een buitenlocatie is goedkoper dan een grote kerk. Zes straatmusikanten moeten prima in staat zijn om het werk van Bach uit te voeren met een reductie in tijd van minstens twee uur en lagere kosten per uitvoering.” (Koenen, 2007)
Er vallen dus heel wat inzichten te halen uit kunstwerken, die in bepaalde gevallen ook op bedrijven van toepassing kunnen zijn.
3.3 Literaire kunst
Welke factoren bepalen nu of iemand (op jonge leeftijd) al dan niet een interesse in literatuur ontwikkelt? Enerzijds toont onderzoek aan dat de wortels die later het creëren van een interesse in literatuur tot gevolg zullen hebben, reeds op jonge leeftijd gelegd worden. 15 studies die in totaal maar liefst 1137 kleuters en peuters (2 tot 6 jaar) onderzochten, toonden aan dat kinderen waaraan regelmatig voorgelezen werd opvallend beter scoorden op de testen rond zowel woordenschat als basisvaardigheden. Met woordenschat wordt hier zowel de receptieve als de expressieve woordenkennis bedoeld. Onder de noemer ‘basisvaardigheden’ vallen onder andere alfabetkennis, fonologisch- en orthografisch bewustzijn (Mol & Bus, 2011).
Het ontwikkelen van een voorleesroutine met jonge kinderen kan een leven lang lonen, aangezien het een potentieel positieve spiraal in gang zet. Zoals hierboven beschreven, zal het de taalontwikkeling stimuleren. Vaak gaan kinderen na verloop van tijd bijvoorbeeld zelf om een specifiek boek vragen, woorden en zinnen aanvullen of zelfs opmerken wanneer er tijdens het voorlezen niet aan de precieze tekst gehouden wordt. Dit zal in veel gevallen ook de interesse in literatuur aanwakkeren. Deze interesse, in combinatie met een vaak hoger taalniveau dan dat van kinderen waaraan niet werd voorgelezen, zal een soort sneeuwbaleffect teweeg brengen (Raikes et al., 2006).
Lezen zorgt voor een verregaande ontwikkeling van het fonologisch en orthografisch bewustzijn. Zowel kwantitatieve als kwalitatieve studies tonen aan dat er wel degelijk een correlatie bestaat tussen de schoolresultaten van studenten en de hoeveelheid uren die zij in hun vrije tijd besteden aan het lezen van boeken (Allington & McGill-Franzen, 2003; Krashen, 1993). Regelmatig een boek vastpakken heeft een positieve invloed op de woordenschat die iemand hanteert, de mate waarin personen begrijpend kunnen lezen, verbale vloeiendheid en inhoudelijke kennis. Er is dus een duidelijk verband tussen lezen en leesvaardigheid. Stephen Krashen concludeerde uit zijn onderzoek:
"although free voluntary reading alone will not ensure attainment of the highest levels of literacy, it will at least ensure an acceptable level" (Krashen, 1993)
Leesvaardigheid is cruciaal op een arbeidsmarkt waar zo’n 80% van de banen op de een of andere manier gerelateerd zijn aan lezen en schrijven (Bakker et al, 2015). Dit wordt ook bevestigd door een grootschalig internationaal onderzoek van PIAAC (Programme for the International Assessment of Adult Competencies) bij 16 to 65-jarigen, uitgevoerd in 24 verschillende landen. Zij onderzochten de kernvaardigheden die essentieel zijn voor het begrijpen, analyseren en gebruiken van informatie in het dagelijks leven, maar met een specifieke aandacht naar de werkomgeving. Taalvaardigheid behoort tot de drie belangrijkste kernvaardigheden, naast rekenvaardigheid en probleemoplossend denken. Mensen met een hoge taalvaardigheid participeren gemiddeld vaker in de arbeidsmarkt, hebben vaker een vast arbeidscontract en een beduidend hoger inkomen dan mensen met een lagere taalvaardigheid. Dat wil echter niet zeggen dat laaggeletterden per definitie aan de zijlijn staan.
“Het grootste deel van diegenen die op een laag niveau van taal- of rekenvaardigheid functioneren, heeft wel degelijk werk. Een aanzienlijk deel heeft zelfs een leidinggevende functie en een klein deel zit in de groep van de 20% meest verdienende mensen in loondienst.” (Buisman et al., 2013)
Serge Coulombe, Jean-François Tremblay, en Sylvie Marchand brachten de verschillen in alfabetiseringsscores, menselijk kapitaal en groei tussen de verschillende OESO-landen over een periode van 35 jaar in kaart. Zij concludeeerden dat hooggeletterde samenlevingen over het algemeen economisch welvarender zijn, betere loopbaanmogelijkheden bieden en een opvallend hogere graad van productiviteit per arbeider vertonen. Een belangrijke bedenking is hierbij wel dat, hoewel de geschatte coëfficiënt voor geletterdheid positief en significant is, de richting van het oorzakelijk verband tussen de groei van het BBP per capita en geletterdheid a priori onduidelijk blijkt (Coulombe et al, 2004). Verder werkt lezen ook bevorderend voor het empatische vermogen van de lezer. Het lezen van fictie stelt de lezers in staat het hier-en-nu te verlaten en werelden, mensen en mentale toestanden te ervaren waar ze in de realiteit misschien nog nooit mee in aanraking gekomen zijn (Bricker et al., 2016).
Neuropsychologisch onderzoek toont aan dat het lezen van verhalen het empathisch vermogen bevordert. Men zou er een meer ontwikkeld inlevingsvermogen door ontwikkelen. Om deze theorie te staven heeft men fmri-scans uitgevoerd bij verschillende proefpersonen. Zo is gebleken dat, wanneer de proefpersonen een boek aan het lezen waren, dezelfde hersengebieden en neurale netwerken oplichtten die normaal ook oplichten wanneer met andere mensen geïnterrageerd wordt (Mar, 2011).
Lezen draagt bij tot wat men sociale cognitie noemt. Je kan je beter voorstellen hoe het is om iemand anders te zijn en hoe de personages in het boek de wereld zien (Lehne et al., 2015). De lezer gaat zich als het ware met de personages in het boek vereenzelvigen en zal daardoor minder de neiging hebben te oordelen. Dit zal er ook in het dagelijkse leven toe leiden dat het vermogen om anderen te begrijpen zal toenemen, alsook de emotionele intelligentie van de lezer. Deze verruiming van het denken zorgt ervoor dat men minder vooroordelen zal hebben en ook de sociale vooringenomenheid van lezers zal afnemen (Hovinga, 2019).
“Een belangrijke vaardigheid in veel situaties, onder andere op de werkvloer of in leidinggevende posities, is het vermogen om een oordeel op te schorten. Daarin verschillen mensen nogal: sommigen willen direct een antwoord, blijven bij hun eerste oordeel, en zijn niet geneigd om verder te zoeken naar informatie die dat eerste besluit zou kunnen ondergraven.” (Hovinga, 2019)
Een onderzoek bij 100 studenten van de Universiteit van Toronto liet zien dat proefpersonen een significant verminderde neiging tot snel oordelen tentoonspreidden, wanneer ze uitsluitend literaire verhalen aangeboden kregen. Ze waren meer open-minded naar verschillende hen voorgelegde situaties. Bij de controlegroep, die zakelijke teksten las, werd dat effect niet waargenomen (Djikic et al., 2013).
Een opvallende kanttekening die gemaakt dient te worden, is dat de mate waarin iemands sociale cognitie toeneemt na het lezen van een boek in grote mate samenhangt met het soort verhaal dat in het boek beschreven staat. Dit werd onderzocht door ‘The New School for Social Research’ aan de hand van 5 verschillende testen bij in totaal 697 proefpersonen. Zij onderzochten de invloed van het lezen van verschillende soorten teksten op de Theory of Mind (ToM) bij volwassenen. Met Theory of Mind duiden ze op het vermogen om de mentale toestand van anderen correct in te schatten en ook te begrijpen. Uit de resultaten van de verschillende experimenten is gebleken dat het lezen van literaire fictie leidde tot opvallend goede resultaten op de testen die na het lezen bij de proefpersonen werden afgenomen. Deze testen waren opgesteld met de focus op het testen van iemands affectieve en cognitieve ToM. De groep van proefpersonen die literaire fictie lazen laat met deze testresultaten de proefpersonen die non-fictie lazen, alsook deze die populaire fictie voorgeschoteld kregen en de referentiegroep die niets lazen, ver achter zich. De onderzoekers schreven deze bevindingen toe aan het feit dat personages uit de literaire fictie vaak meer gelaagd, minder stereotiep en dus ook minder voorspelbaar omschreven worden. De sociale cognitie van de lezers van literatuur werd met andere woorden meer uitgedaagd. Een kritische bemerking hierbij is dat deze experimenten enkel het effect van het lezen van de teksten op korte termijn in kaart konden brengen. Er is geen sluitend bewijs te vinden in dit onderzoek voor de stelling dat deze effecten ook op langere termijn standhouden (Kidd & Castano 2013).
Of empathie nu echt een onmisbare karaktereigenschap voor een succesvolle leidinggevende is, staat vaak ter discussie. In de steeds competitiever wordende bedrijfswereld heerst vaak nog de opinie dat leiders narcistisch moeten zijn om succesvol te kunnen worden. Deze situatie is echter al langer ethisch problematisch gebleken. Het leiderschap in de 21e eeuw wordt hoe langer hoe meer gekenmerkt door soft-skills en nemen termen zoals work-life balance en quality-of-life steeds maar aan waarde toe (Holt & Marques, 2012).
Leidinggevende functies brengen meestal een grote verantwoordelijkheid met zich mee. Deze verantwoordelijkheid gaat vaak hand in hand met hoge verwachtingen, stress, en een hoge werkdruk. Het belang van voldoende ontspanning mag dan niet onderschat worden. Het vermaak dat iemand uit het lezen van een verhaal kan halen, haalt men voornamelijk uit wat door filosoof Peter Lamarque ‘de opaciteit van het werk’ genoemd wordt. Opaciteit kan in deze context omschreven worden als een soort literair spel waardoor de schrijver zijn lezers tracht te animeren en boeien. Dit wordt gedaan door de lezer op gepaste momenten nieuwe informatie aan te reiken, maar tegelijkertijd ook informatie te onthouden om zo tot diens verbeelding te spreken en diens nieuwsgierigheid aan te wakkeren (Lamarque, 2015).
Lezen is een middel tot identiteitsvorming en zet aan tot zelfreflectie. Voornamelijk non-fictie wordt vaak gelezen met het oog op het verwerven van kennis. Het zorgt voor het informeren alsook het opiniëren van de lezer (Soetaert, 2006).
Onderzoek toont aan dat lezen over bekende charismatische leiders iemands ethische besluitvorming beïnvloedt. Studenten lazen vier korte verhalen over opmerkelijke politici uit de 20e eeuw en kregen daarna de vraag een opninie te formuleren over een aantal voorgeschotelde ethische dilemma's in het marketingdomein. Hieruit bleek dat deze studenten, vaker dan de studenten in de testgroep, meningen gaven die aansloten bij wat ze daarvoor gelezen hadden. De intensiteit van dit fenomeen was afhankelijk van de mate waarin de studenten zich konden identificeren met de protagonist van de verhalen. Studenten die een verhaal kregen over een politieker uit dezelfde bevolkingsgroep, leeftijdscategorie of woonplaats waren meer geneigd hun opinie aan te passen dan studenten die zich minder konden verplaatsen in de protagonist (Watts et al., 2018).
Werving en selectie
Terwijl de gemiddelde sollicitant heel wat tijd besteedt aan het omschrijven van diens studies, ervaringen en vaardigheden bij het opstellen van een CV, wordt het gedeelte over hobby's vaak verwaarloosd. Men beperkt deze sectie vaak tot een onzorgvuldig verwoorde oplijsting van een aantal kernbegrippen, zonder al te veel aandacht voor detail. Ook bij interviews valt op dat kandidaten zich nauwelijks voorbereiden op mogelijke vragen die over hun hobbies en overige interesses gesteld zouden kunnen worden.
Meer dan eens komt dit onderwerp toch aan bod in sollicitatiegesprekken, en wel met een duidelijk doel van de interviewers dat slechts tussen de lijnen te lezen valt. Enerzijds kan vragen naar iemands interesses buiten het werk dienen als een manier om het ijs te breken. Anderzijds om effectief meer over iemands persoonlijkheid te weten te komen. Wanneer iemand bijvoorbeeld leider is (geweest) bij een jeugdbeweging, kan dit erop wijzen dat deze persoon de leiding kan nemen waar nodig. Het uitoefenen van een teamsport kan erop wijzen dat de kandidaat een goede teamplayer is en waarschijnlijk vlot zijn/haar weg in het bestaande team zal vinden.
Het vermelden van creatieve hobbies kan ook een meerwaarde bieden. Wanneer iemand bijvoorbeeld in zijn/haar vrije tijd graag schildert, kan dit duiden op een creatief karakter wat wel eens een frisse kijk op de bedrijfsprocessen zou kunnen werpen. Iemand die een muziekinstrument bespeelt, kan getuigen van meer discipline en doorzettingsvermogen dan iemand die dit nooit gedaan heeft. Er gaat namelijk een lang leerproces vooraf aan het kwaliteitsvol leren bespelen van een muziekinstrument, waar vaak zelfs cursussen en trainingen bij komen kijken (Roychowdhury, 2012).
3.4 CEO, schrijver en kunstliefhebber
Bij het zoeken naar leidinggevenden die ook schrijven, springt er eentje in het oog tussen de talrijke blogs over managementtips, met name Marius Touwen. Hij slaagde erin om na het opkopen van een verlieslatend bedrijf in een mum van tijd een zorgnetwerk uit te bouwen dat meer dan 10 keer de oorspronkelijke omzet draaide. De ondernemer richtte verschillende bedrijven op waarbij hij enkele daarvan de namen van kunstwerken die hem doorheen de jaren geïnspireerd of geraakt hadden. In 2020 besloot hij, na ruim 15 jaar aan het hoofd te staan van zijn imperium dat 5000 mensen tewerkstelde, een nieuw hoofdstuk te beginnen. Hij sloeg aan het schrijven, met al snel een boek tot resultaat, genaamd Samenspel – over drijfveren, kunst en leiderschap.
Het opstarten van een bedrijf begint steeds met een wit doek, zoals dat voor vele kunstenaars in zekere zin ook geldt. Je bouwt als het ware een persoonlijk kunstwerk op, vaak geïnspireerd door andere bestaande kunstwerken. Een minimale hiërarchie in bedrijven is noodzakelijk. De vaak gebruikte structuur die wat weg heeft van een hark en waarbij de verschillende functies los van mekaar staan, slechts met lijntjes verbonden, is echter niet de enige mogelijke en in sommige gevallen ook niet de meest efficiënte structuur. Marius Touwen haalde zijn inspiratie voor de organisatiestructuren van zijn verschillende ondernemingen bij de abstracte schilder Dirk Salz. Hij schildert transparante patronen die op bepaalde plaatsen door elkaar heen lopen. Daar waar meerdere vlakken over mekaar liggen, worden de kleuren dieper. Dit interpreteert hij als verschillende teams met hun eigen verantwoordelijkheden en taken die kennis en informatie met elkaar onderling delen, gekoppeld door een aantal voortrekkers. Deze voortrekkers moeten taken coördineren en mensen op weg helpen, maar niet op een betuttelende manier.
In plaats van over het alombekende ‘levenslang leren’, spreekt men in het bedrijf van ‘levenslang bijkleuren’. Hiermee wordt een knipoog gegeven naar de kleurentheorie die in veel bedrijven gebruikt wordt om het karakter van werknemers voor te stellen. Een manier om persoonseigenschappen te visualiseren. Men wil niet te veel in hokjes denken en mensen voorstellen als een soort van kunstwerk of samenspel van verschillende kleuren.
Als leidinggevende ziet Touwen zichzelf niet zozeer als de dirgent van een koor, maar als een toneelmeester. Iemand die de partituren klaarzet zodat het orkest goed kan spelen en het gehele muziekstuk een pareltje kan worden (Kornmehl & Touwen, 2020).
3.5 Kunst op de werkvloer
Onderzoek toont aan dat het mogelijk is iemands cognitieve en emotionele toestand te beïnvloeden door de esthetiek van diens omgeving te veranderen. Het is bewezen dat de ruimte waarin iemand zich bevindt tijdens diens jobuitoefening invloed kan hebben op jobtevredenheid, creativiteit, gemoedstoestand en productiviteit. Verschillende aspecten van de werkruimte werden daarvoor als oorzaak aangewezen. Het gaat dan voornamelijk om makkelijk meetbare aspecten zoals temperatuur en luchtkwaliteit. Er zijn echter aanwijzingen die suggereren dat andere, minder tastbare en potentieel meer subjectieve aspecten van de werkruimte ook in overweging moeten worden genomen (Sutherland, 2013).
Kunstwerken dienen in bedrijven vaak als meer dan enkel decoratie. Het tentoonspreiden van kunst op de werkvloer bevordert sociale interacties, lokt emotionele reacties uit, vergemakkelijkt het maken van persoonlijke contacten, verbetert in het algemeen de werkomgeving, maakt werknemers meer alert en bevordert leren (Smiraglia, 2014). Kunstwerken worden vaak ook gezien als een verlengstuk van identiteit en kunnen de perceptie van de werknemers over hun leidinggevende beïnvloeden. Het is daarom belangrijk om een samenhangende omgeving te creëren die congruent is met de specifieke leiderschapsstijl die men wil aannemen (Vouchilas, 2013).
Ook Marius Touwen deelt deze mening. Voor de ingang van het hoofdgebouw van zijn bedrijf liet hij een werk van Pieter Obels plaatsen. Het werk is te omschrijven als een opwaartse spiraal die als twee armen naar de lucht wijst en kan draaien op zijn sokkel zodat het telkens een nieuw beeld creëert. Beelden kunnen zich zo vastzetten dat ze een onderdeel van jezelf worden. Rond die beelden kunnen dan verhalen ontstaan. Dit omdat hij als CEO er heilig in gelooft dat het in een werkomgeving goed is dat medewerkers geconfronteerd worden met beelden en meningen van kunstenaars. Dit spoort hen aan de voelsprieten uit te zetten in de wereld en inspiratie op te doen op onverwachte momenten. Het geeft een zekere dynamiek aan het bedrijf en biedt een ontsnapping aan alle clichés. Niet ieder kunstwerk is hiervoor geschikt. Voornamelijk kunstwerken die steeds meer gaan boeien, die niet meteen alles vrijgeven en waarbij men steeds andere betekenissen of invalshoeken kan bedenken. Op termijn kunnen de werknemers zo telkens andere details waarnemen en worden zij aangezet om te blijven onderzoeken (Kornmehl & Touwen, 2020) .
4 Methodologie
Bij dit werk zal ik abductief tewerk gaan. Via bracketing zal getracht worden om de gevonden literatuur en de reeds uitgevoerde studies als achtergrondinformatie te gebruiken, en deze naast mijn bevindingen uit de praktijk leggen aan de hand van interviews met mensen die hun ervaringen met het onderwerp kunnen delen, om zo te bekijken wat er gelijkt en wat er verschilt. Mijn doel zal hierbij niet het zoeken naar de meetbare of bewezen causaliteit zijn. Ik zal algemene of intuïtieve kennis, zoals ‘dat lezen goed voor je is’, als uitgangspunt nemen en de onderzoeken gebruiken om dat te onderbouwen en aannemelijk te maken. De kerndoelstelling is het verkennen van wat de relatie kan zijn tussen artistieke interesse en leiderschap. Aangezien het hier een nog reeds weinig onderzocht onderwerp betreft, zal dit onderzoek eerder exploratief van aard zijn.
De bestaande literatuur rond het onderwerp heb ik geconsulteerd via kennisdatabanken zoals Limo en Google Scholar. Verschillende aan het topic gerelateerde zoektermen werden hiervoor gebruikt, zoals ‘leadership and art’, ‘art in the workplace’ etc. Waar mogelijk probeerde ik te zoeken naar relatief recente informatiebronnen. Bij het lezen en doornemen van de zoekresultaten, kwam ik soms boeiende citaten tegen uit andere artikelen, waarna ik ook deze artikelen ging opzoeken en doornemen.
Om geschikte personen te vinden om interviews af te nemen, combineerde ik drie verschillende methoden. Ten eerste kwamen uit research op het internet enkele interessante namen naar boven. Die mensen probeerde ik via mail te overtuigen een gesprek in te plannen. Zo leerde ik onder andere professor Stamkou kennen, die een onderzoek voert naar de vraag of kunst kan zorgen voor minder vooroordelen over vrouwelijke leiders, maar ook professor Dempster, opleidingshoofd van de ‘Executive Master in Cultural leadership’ aan de universiteit van Cambridge en Leonie Mijnlieff, die de onderneming “Artsmart training en coaching” oprichtte.
Vervolgens sprak ik mijn netwerk aan via LinkedIn, in mijn ogen daarvoor het meest geschikte platform. Door een aantal vrienden, familieleden en collega’s te vragen de post voor me te willen delen met ook hun netwerk, werd mijn oproep in een mum van tijd door meer dan 700 personen bekeken. Heel wat reacties volgden hieruit, de ene reactie al relevanter dan de andere. De personen met het meest relevante verhaal selecteerde ik hieruit en nodigde ik uit voor een gesprek. Zo kwam ik onder andere te weten dat mijn eigen leidinggevende op het werk (Nathalie Thibault) een opleiding kunstgeschiedenis gevolgd heeft in het verleden, werd ik uitgenodigd door Sofie Van Hooydonk om haar bedrijf te komen bezoeken en kreeg ik de kans om in veilinghuis Bernaerts de open kijkdag van de collectie ‘Voila l’été’ bij te wonen, gevolgd door een interview met de bedrijfsleider.
Ten slotte deed ik ook een beroep op wat men het sneeuwbalprincipe noemt. Ik sloot de verschillende interviews steeds af met de vraag of men nog kandidaten kende die mogelijks een meerwaarde zouden kunnen bieden aan mijn onderzoek. Zo leerde ik bijvoorbeeld Marc Vandenbergh kennen, een voormalig leidinggevende van Nathalie met een passie voor boeken.
Voor het afnemen van de interviews zijn meerdere vragenprotocols opgesteld aangezien de respondenten een zeer uiteenlopende achtergrond hebben. Het gaat dus om eerder heterogene cases van diverse stakeholders die geselecteerd werden om verschillende invalshoeken op de onderzoeksvraag te beschrijven en met elkaar te vergelijken. Om de te interviewen leidinggevenden te selecteren, heb ik gefilterd op cases waar de interesse in kunst en/of literatuur sterk aanwezig is. De gesprekken namen de vorm aan van semigestructureerde interviews waarbij het vragenprotocol slechts een leidraad vormde die de interviews een ruwe structuur moest geven. Om een zo concreet en diepgaand mogelijk zicht krijgen op het verhaal van de respondenten, werden afhankelijk van hun antwoorden waar nodig verschillende bijvragen gesteld.
Waar mogelijk werd getracht om de interviews zo veel mogelijk face-to-face te laten doorgaan. Echter, gezien de maatregelen die in het kader van de pandemie door de overheid opgelegd werden, was dit niet steeds toegestaan. Enkele interviews werden ook via Skype/Teams afgenomen. Hier werd dan telkens gevraagd de camera te activeren. De uitgeschreven interviews zijn terug te vinden in de bijlagen. Alle afgenomen interviews werden opgenomen, wat het eenvoudiger maakte deze achteraf te transcriberen zonder eventuele nuances in antwoorden te verliezen. Hiervoor werd telkens uitdrukkelijk de goedkeuring van de respondenten gevraagd. Wegens privacy overwegingen werden de opnames zelf niet toegevoegd aan het werk. Deze zullen na de thesisverdediging ook permanent verwijderd worden.
5 Bronnen
Aartsma, L. & Evers-Vrmeul, J. (2018). Vrijetijdslezen door vmbo’ers : Kansen volgens leerlingen. Levende Talen Tijdschrift, Vol.19 (4), 28
Adler, N.J. 2006. The arts and leadership: Now that we can do anything, what will we do? Academy of Management Learning & Education, 5(4), 486-499.
Allington, R., & McGill-Franzen, A. (2003). The impact of summer setback on the reading achievement gap. Phi Delta Kappan, Vol. 85 (1), 68-75
Aniche, E. T., Falola, T. (2021). Governance and leadership institutions in Nigeria. Routledge, 128-129
Bakker, N., van Dalen, G., Gerrits, E., Wolters, R., & van der Zander, D. (2015). Ontlezing: een terugkerende zorg. Leesmonitor, 4-6
Barker, A. (2013). Creativity at work. Bookboon
Barnard, C. (1938). The Functions of the Executive. Cambridge. Harvard University Press, 235
Biehl-Missal, B. & Springborg, C. 2016. Dance, Organization and Leadership. Organizational Aesthetics, Vol. 5(1), 1-10
Bricker, A. B., Dodell-Feder, D., Mitchell, J. P. & Tamir, D. I. (2016) Reading fiction and reading minds: the role of simulation in the default network. Social Cognitive and Affective Neuroscience, Vol. 11 (2), 215-224
Buisman, M., Allen, J., Fouarge, D., Houtkoop, W. & Van der Velden, R. (2013). PIAAC: Kernvaardigheden voor werk en leven. Resultaten van de Nederlandse survey 2012. 's-Hertogenbosch: Expertisecentrum Beroepsonderwijs i.s.m. het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA), Universiteit Maastricht
Coulombe, S., Tremblay, J. & Marchand, S. (2004). International Adult Literacy Survey. Literacy Scores, Human Capital and Growth across fourteen OECD Countries. Ottawa: Statistics Canada
Daphne Halkias, et al. (2020). The Innovative Business School. Taylor and Francis
De Paoli, D., Røyseng, S. & Wennes, G. (2017). Embodied work and. leadership in a digital age – what can we learn from theatres?. Organizational Aesthetics, Vol. 6 (1), 99-115
De Paoli, D., Vaagaasar, A. L. & Müller, R. 2013. Project leadership, project type and work space. IRNOP, Oslo, Norway.
Djikic, M., Oatley, K., & Moldoveanu, M. C. (2013). Opening the closed mind: The effect of exposure to literature on the need for closure. Creativity Research Journal, Vol. 25 (2), 149-154.
Dodell-Feder D, Tamir D.(2018). Fiction reading has a small positive impact on social cognition: A meta-analysis, Journal of experimental Psychology, Vol. 147(11):1713-1727
Eisner, E.W. (2004), “What can education learn from the arts about the practice of education?”, International Journal of Education and the Arts, Vol. 5 No. 4, pp. 1-12.
Furst, S.A., Reeves, M., Rosen, B. & Blackburn, R.S. 2004. Managing the life cycles of virtual teams. Academy of Management Executives, Vol. 18(2), 6-20
Hayes, S., & Yorks, L. (2007). Lessons from the lessons learned: Arts change the world when…. New Directions for Adult and Continuing Education, Vol. 116, 89-98
Heijne, B. (2012). Echt zien. Literatuur in het mediatijdperk. Amsterdam: Athenaeum-Polak & Van Gennep.
Hoggan, C., Simpson, S., & Stuckey, H. (Eds.). (2009). Creative expression in transformative learning: Tools and techniques for educators of adults. Malabar, FL: Krieger Publishing.
Holt, S. & Marques, J. (2012). Empathy in Leadership: Appropriate or Misplaced? An Empirical Study on a Topic that is Asking for Attention. Journal of Business Ethics, Vol. 105 (1), 95-105
Hovinga, E. (2019). De impact van het boek. Amsterdam: Blueyard
Hughes-Hassell, S. & Rodge, P. (2007). The leisure reading habits of urban adolescents. International Reading Association, Vol. 51 (1), 22-33
Johnson, R. D. (2013). Dance of leadership: Mastering the art of making a difference using your unique style (2nd ed.). Createspace Independent Pub.
Keynes, J. M. (1935). The General Theory of Employment, Interest and Money. English economist, 1883 - 1946
Kidd, D. C., & Castano, E. (2013). Reading literary fiction improves Theory of Mind. Science, 342, 377-380
Kierkegaard, Søren., et al. Kierkegaard's Journals and Notebooks. Princeton University Press, 2007
Koenen, E. (2007). De kunst van leiderschap in tijden van verandering. Soest, Nederland: Uitgeverij Nelissen
Kornmehl, A. & Touwen, M. (2020). Samenspel: over drijfveren, kunst en leiderschap. Amsterdam: Uitgeverij Cossee
Krashen, S. (1993). The power of reading: Insights from the research. 2nd edition. Portsmouth: Englewood
Ladkin, D. & Taylor, S. (2010). Leadership as art: Variations on a theme. Sagepub, Vol. 6(3), 235-241
Lamarque, P. (2015). The Opacity of Narrative. Mind, Vol. 124 (496), 1325–1328
Lawrence, R. L. & Cranton, P. (2009). What you see depends upon how you look: A photographic journey of transformative learning. Journal of Transformative Education, 7(4), 312-331
Lehne, M., Engel, P., Rohrmeier, M., Menninhaus, W., Jacobs, A.M., Koelsch, S. (2015). Reading a suspenseful literary text activates brain areas related to social cognition and predictive inference. Plos One, 1-18
Mar, R. (2011). The Neural Bases of Social Cognition and Story Comprehension. In: Annual Review of Psychology, Vol. 62, 103-134
Mintzberg, H. (2005), A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development, Berret-Koehler, San Fransisco, CA.
Mol, S. E. & Bus, A. G. (2011). Lezen loont een leven lang. Levende Talen Tijdschrift, Vol 12(3), 1-15
Mottart, A. (2012). Gesignaleerd. Levende Talen Tijdschrift, Vol. 13(2), 46-48
Nissley, N. (2010). Arts-based learning at work: Economic downturns, innovation upturns, and the eminent practicality of arts in business. Journal of Business Strategy, Vol. 31(4), 8-20
Powell, M. & Gifford, J. (2016). Dancing Lessons for Leaders: Experiencing the Artistic Mindset. Organizational Aesthetics, Vol. 5(1), 131-149
Raikes, H., Pan, B. A., Luze, G., Tamis-LeMonde, C. S., Brooks-Gunn, J., Constantine, J., Banks Tarullo, L., Raikes, H. A., & Rodriguez, E. T. (2006). Mother-child book reading in low-income families: Correlates and outcomes during the first three years of life. Child Development, Vol. 77, 924–953
Romanowska, J., Larsson, G., & Theorell, T. (2013). Effects on leaders of an art-based leadership intervention. Journal of Management Development, 32(9), 1004–1022
Roychowdhury, I. (2012). Communication for Employment: The Hobbies Section. IUP Journal of Soft Skills, Vol. 6 (4), 67-72
Sauer, E. 2005. Emotions in Leadership. Leading a Dramatic Ensemble. Tampere: Tampere University Press.
Scharmer, C. O. (2016). Theory U: Leading from the future as it emerges (2nd ed.). San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 22-23
Sinclair, A. 2005. Body possibilities in leadership. Leadership, Vol. 1(4), 387–406
Smiraglia, C. (2014). Artworks at work: the impacts of workplace art, Journal of Workplace Learning, Vol. 26 No. 5, pp. 284-295
Soetaert, R. (2006). De cultuur van het lezen. Den Haag: Nederlandse Taalunie
Sutherland, I. (2013). Arts-Based Methods in Leadership Development: Affording Aesthetic Workspaces, Reflexivity and Memories with Momentum. Management Learning, vol. 44(1), 25-43
Turkle, S. 2015. Reclaiming conversation. The power of talk in a digital age. Penguin Press.
Van Lenteren, P. (2017). "Je wordt niet per se kritisch van lezen" Jette van den Eijnden en Emy Koopman over de opbrengst van lezen. Lezen Magazine, Vol. 12 (1), 4-6
Verheyen, L. (2019). Wat de lezer leert. 2e druk. Borgerhout: Uitgeverij Letterwerk
Vouchilas, G. (2013). Workspace Art: Transformational Leadership Viewed from a Different Angle. The International Journal of the Image, vol. 3 (4), 79-90
Watts L. L., Ness A. M., Steele L. M., Mumford M. D. (2018). Learning from stories of leadership: How reading about personalized and socialized politicians impacts performance on an ethical decision-making simulation. The Leadership Quarterly, Vol. 29 (2), 276-294
Zaleznik, A. (2004). Managers and Leaders: Are They Different?. Harvard Business Review, vol. 82, 74
