Vorige week een Masterclass over Kunst en Samenwerken mogen geven samen met Ingeberte Uitslag. Met o.a. een reflectie op tafels in de kunst. Interessant hoe een alledaags voorwerp zoveel thema's kan aanstippen. Om vervolgens te kijken welke thema's die besproken waren ter tafel moest komen om de samenwerking te verbeteren.
Opmaat naar 8 maart Kunst en vrouwen.
Meer en meer blijkt dat verworvenheden niet blijvend zijn. Dat (vrouwen)rechten waar tot op de dood voor is gestreden, zoals de suffragettes dat deden voor o.a. het kiesrecht, blijkbaar altijd aandacht nodig blijven hebben. Het stemt verdrietig dat dit in deze tijd opnieuw weer onder druk komt te staan.
Kunstenaressen zijn in de geschiedenis ook weinig vertegenwoordigt of vergeten. En tot voor kort hing er in de musea gemiddeld 4% vrouwelijk kunstenaars. Dat is inmiddels wel verbetert.
Maar ik kan me twee dingen nog goed herinneren, als het op mijn eigen kunstenaarschap aankomt. Ik stond te kletsen met twee mannelijke collega's en mijn werk werd minachtend als vrouwelijke kunst werd afgedaan en daarmee werd ik weggevowen. En mijn ervaring toen ik in Venetië tijdens biënnale van 4 jaar terug een zaal vol vrouwelijke kunst zag en dat dat voor mij voelde als eindelijk thuiskomen. Wat een bijzondere ervaring was dat.
Zalen vol met kunst vol overvloed, groots, meeslepend, verhalend en kleurrijk. Het devies leek -the more the better-! I.p.v. les is more wat mij ooit eens vertelt werd toen ik met een mannelijke kunstenaar mijn werk besprak en tegen mij zei: “Less is more Leonie!” Ik sputterde nog tegen dat ik dat niet was. Maar dat werd niet gehoord of op ingegaan. Ik weet nog goed welk gevoel me dat gaf en dat was niet fijn.
Des te bijzonderder het is dat er vele kunstenaressen in nog veel patriarchaler tijden mij voor zijn gegaan. Zoals Artemisia Gentileschi een Italiaanse kunstenares ui de 17e eeuw
Artemisia Gentileschi, Jael en Sisara , 1620.
In een tijd waarin weinig vrouwen zulke kansen kregen, werd Artemisia Gentileschi hoogstwaarschijnlijk al op jonge leeftijd door haar vader opgeleid tot schilder. Ze richtte haar eigen monumentaal succesvolle studio op in Italië.
Er zijn ongeveer zevenenvijftig werken van Artemisia Gentileschi en in 94% (negenenveertig werken) zijn vrouwen de hoofdrolspelers of gelijk aan mannen." Deze omvatten Esther, Judith en haar dienstmaagd, en Jael en Sisera. Deze karakters hadden expres niet de typische "vrouwelijke" trekken van gevoeligheid, verlegenheid en zwakte. In plaats daarvan waren ze dapper, rebels en sterk (dergelijke onderwerpen zijn nu gegroepeerd onder de naam Power of Women). Een criticus uit de 19e eeuw zei dit over Artemisia's Magdalena: "Niemand zou hebben gedacht dat een vrouw het had gedaan. De penseelvoering was brutaal en zeker, zonder tekenen van angst". Raymond Ward Bissell dacht dat ze wist hoe mannen vrouwen en vrouwelijke kunstenaars zagen, en daarom waren haar vroege werken zo gedurfd en uitdagend.
#vrouwendag #femaleleadership
Hoe zijn kunst en leiderschap met elkaar verbonden? Kunst en leiderschap zijn op meerdere niveaus met elkaar verbonden, omdat beide disciplines draaien om het vermogen om te inspireren, te creëren en betekenis te geven. Hier zijn de belangrijkste manieren waarop kunst en leiderschap elkaar aanvullen:
Leiderschap: Goede leiders scheppen een inspirerende visie en moedigen anderen aan om daarin te geloven.
Kunst: Kunstenaars creëren werken die een visie uitdrukken, emoties oproepen en mensen uitnodigen om anders naar de wereld te kijken.
De verbinding: Net als kunstenaars moeten leiders abstracte ideeën tastbaar maken en mensen inspireren om deze werkelijkheid te maken.
Kunstenaars denken buiten de kaders: Ze experimenteren en durven risico's te nemen om nieuwe concepten te verkennen.
Leiders moeten innoveren: In een snel veranderende wereld moeten leiders creatief omgaan met uitdagingen en kansen.
De verbinding: Kunst kan leiders inspireren om problemen op een nieuwe manier te benaderen en innovatieve oplossingen te vinden.
Kunst communiceert zonder woorden: Het heeft de kracht om complexe ideeën en emoties over te brengen op een universele manier.
Leiders inspireren door overtuiging: Ze moeten helder communiceren om mensen mee te nemen in hun visie.
De verbinding: Kunst leert leiders hoe ze op een dieper niveau verbinding kunnen maken en anderen kunnen inspireren door verhalen, metaforen en symboliek.
Kunst vergroot empathie: Door kunst kunnen mensen zich inleven in andere perspectieven en ervaringen.
Leiderschap vereist mensgerichtheid: Empathische leiders begrijpen de behoeften en motivaties van hun team.
De verbinding: Kunst helpt leiders om hun emotionele intelligentie te vergroten en beter te begrijpen hoe ze anderen kunnen motiveren.
Kunst daagt uit: Kunstenaars stellen vragen over gevestigde normen en bieden nieuwe perspectieven.
Leiders brengen verandering: Leiders moeten soms ingrijpende veranderingen doorvoeren en gevestigde systemen uitdagen.
De verbinding: Kunst kan leiders inspireren om grenzen te verleggen en moedig op te treden in het realiseren van transformatie.
Kunst is een reis: Het creatieve proces vereist toewijding, experimenteren en soms falen voordat iets groots wordt bereikt.
Leiderschap is een continu proces: Effectief leiderschap vereist leren, aanpassen en groeien over tijd.
De verbinding: Zowel kunst als leiderschap vereisen geduld en een bereidheid om het proces te omarmen.
Kunst verbeeldt wat we niet kunnen zien: Het maakt abstracte ideeën of emoties tastbaar.
Leiderschap concretiseert visie: Leiders vertalen abstracte doelen naar duidelijke stappen en acties.
De verbinding: Beide disciplines helpen mensen om een idee of droom te begrijpen en er betekenis aan te geven.
Kunst beïnvloedt cultuur: Kunst is een krachtig middel om sociale verandering en verbinding te stimuleren.
Leiders bouwen cultuur: Ze creëren omgevingen waarin mensen kunnen gedijen en samenwerken.
De verbinding: Kunst en leiderschap versterken beide de waarden en identiteit van een gemeenschap of organisatie.
Kunst en leiderschap hebben een gemeenschappelijke kern: het vermogen om te inspireren, creatief te denken en verbinding te maken met anderen. Een leider die zich laat inspireren door kunst, kan met meer empathie, visie en innovatie handelen. Tegelijkertijd kunnen kunstenaars leiderschap tonen door verandering en vernieuwing te stimuleren via hun werk. Samen vormen ze een krachtige combinatie die zowel individuen als gemeenschappen kan transformeren.
Aanraken en uitreiken naar de ander. In een tijd waarin alles sneller lijkt te gaan, veel om geld en macht draait, lijken we het menselijke en onze behoeftes van gehoord en gezien worden uit het oog te verliezen.
Kunst biedt een moment van rust en reflectie. Kunst is een mooie manier om je te laten (aan)raken. In het woord je laten raken ligt het al: het treft je emotioneel. Het is eigenlijk een aanraking door een schilderij, een gedicht of een muziekstuk.
Dit werk van Louise Bourgeois is heel zacht en liefdevol, wat mij betreft. We kunnen niet zonder aanraking en daar hoort het je laten raken door een kunstvorm ook bij.
Verdieping komt wanneer we niet alleen consumeren, maar ook echt de tijd nemen om te reflecteren. Wat vertelt dit werk ons? Welke verhalen liggen eraan ten grondslag? En wat zegt het over wie wij zijn als mens, als gemeenschap of als samenleving?
Kunst leert ons om aandachtig te zijn (voor de details), voor de ander en voor onszelf. Het biedt een kans om even stil te staan in een wereld die altijd in beweging is.
Of je nu een maker, toeschouwer of liefhebber bent, kunst geeft ons de mogelijkheid om te verbinden en te verdiepen. Want uiteindelijk is het niet alleen wat we zien, maar wat we voelen en meenemen dat telt.
Welk kunstwerk of vorm raakt jou? 👇
Een masterclass in het Museum!
Als facilitator die met kunst en creatieve werkvormen werkt, is er natuurlijk niets leuker en mooier dan om dat te mogen doen in een museum!
Op 12 december 2024 mocht ik samen met Ingeberte Uitslag de masterclass Kunst & Leiderschap in het museum beelden aan zee gefaciliteerd. Wat een fijne plek om zo te leren, inspireren en verbinden tussen de kunst. Onder andere van Joan Miro (btw een aanrader) nog tot eind maart te zien Beelden aan Zee.
De deelnemers moesten een leervraag beantwoorden aan de hand van een kunstwerk.
Dit was een reactie van een deelnemer:
'“Nadat ik zo nog verschillende antwoorden had geformuleerd trof het mij opeens dat dit kunstwerk mijn aandacht had getrokken. Dat was niet vanwege de beeltenis, waar ik een rationele verklaring bij had gevonden, maar vanwege de gouden achtergrond, merkte ik nu. Op gevoelsniveau had ik al het besluit genomen om naar dit kunstwerk te kijken, nog voordat ik de beeltenis echt had gezien. Maar was het wel mijn besluit geweest? In hoeverre had ik daar controle over gehad? Of had de gouden gloed de behoefte tot kijken opgeroepen en had het daarmee de controle over mijn beslissingen voor even overgenomen?
Was het kunstwerk een object waarnaar ik besloten had te kijken of was ik het object van het kunstwerk dat mij liet kijken? Dit inzicht bracht me bij het besef dat er veel mogelijkheden zijn waarop je invloed kan uitoefenen. Zelfs op manieren waarop mensen zelf het idee houden dat het hun eigen keuze is geweest. Dit geeft mij een rijker palet om te interveniëren en voorkomt een machtsstrijd die nog wel eens gepaard gaat met dergelijke trajecten. Eenmaal terug in de groep deelden we gedrieën soortgelijke ervaringen. Het delen hiervan verbond en verdiepte onze relatie en raakte ons allen diep. Mijn definitie van kunst is “datgene wat gevoel oproept” en vanuit dat perspectief bezien was het nagesprek een kunstvorm op zich.
Dankjewel voor deze magische ervaring!”
Als je samenwerkt en het gaat goed en je voelt dat je samen iets hebt neergezet waar je trots op bent, dan voelt het als zwieren en dansen door de ruimte. Dat is in ieder geval mijn ervaring. Synergie (Grieks: synergia, samenwerking) is een begrip dat een proces beschrijft waarbij het samengaan van delen meer oplevert dan de som der delen.
De 4 elementen Aarde, Water, Vuur en Lucht in relatie tot mens , natuur verbeeld in de kunst.
De videokunstenaar kunstenaar Bill Viola werkt veel met water, zoals je kan zien in de video hieronder. De man springt in het water met zijn armen wijd. Zo doet deze figuur mij denken aan het aloude beeld van de gekruisigde Jezus. Water staat zuiverheid en Jezus nam al onze zonden weg, wat ook een zuivering is. De bubbels die opstijgen verwijzen naar mijn idee dan weer het opstijgen van Jezus of het trancedente. De titel van het werk is Ascension wat Hemelvaart betekent.
Ze worden ook toegepast op emoties, mensbeeld of delen in het lichaam. Denk hierbij aan de uitspraak: “het is een vurig iemand”. Vurige mensen zijn vaak gepassioneerd en dat is dan weer verbonden met het hart.
Bill Viola werkt ook met de vier elementen, daarin wordt de mens onderworpen aan water, vuur, lucht en aarde. Dit werk zag ik tentoongesteld in 2021 bij de Biënnale van De Heilige Driehoek in de kerk die onderdeel is van de route. In vier afzonderlijke nissen waren de vier video’s van het werk (Martyrs) Earth, Air, Fire, Water te zien. Wat een (christelijke verwijzing) heeft naar martelaars.
De vraag die bij rijst is worden we niet allemaal martelaars als de elementen zo uit balans raken door ons toedoen. De elementen lijken ook steeds vaker een disruptie te veroorzaken in ons leven -Los Angels (vuur), Spanje (water en aarde) en de orkaan Helene (lucht) die recent nog over Cuba en Amerika raasde.
Samen vormen deze elementen een geïntegreerd systeem waarin elk element afhankelijk is van de ander.
Aarde biedt een plek voor water om te stromen en planten te laten groeien.
Lucht brengt zuurstof voor leven en stuurt wolken die regen brengen.
Vuur (zonlicht) voedt fotosynthese en reguleert energiecycli. Maar ook vuur zelf zorgt weer voor vruchtbare aarde.
Wat Kunnen We Leren van de Elementen?
De vier elementen aarde, water, vuur en lucht zijn dan ook een metafoor voor de interconnectiviteit van de natuur. Ze de leven in en buiten ons en leren ons het volgende:
Het belang van evenwicht in ecosystemen, ook in het systeem van het mens is balans hierin belangrijk.
De wederzijdse afhankelijkheid van alle levensvormen.
De waarde van respect voor de natuurlijke wereld. Door bewust om te gaan met de elementen en de natuur, kunnen we bijdragen aan een duurzame en harmonieuze toekomst.
Louise Bourgeois ‘The Welcoming Hands’
Je openstellen voor de ander. Het lijkt steeds lastiger te worden. Het is een triest feit dat, terwijl de meesten van ons een groot deel van ons leven besteden aan communicatie met anderen - in persoonlijke gesprekken, telefonisch, in vergaderingen, via e-mail en sociale netwerken - toch lijken we meer afgescheiden en losgekoppeld dan ooit.
Het probleem met veel van wat vandaag doorgaat voor communicatie is dat het allemaal een geraas is en geen dialoog. We schieten salvo's van informatie op internet of we beschieten elkaar met appjes of Twitteren over onszelf. Vaak luisteren we helemaal niet naar elkaar. De dialoog is een monoloog.
In de dagelijkse communicatie lijkt echt begrip de uitzondering te zijn in plaats van de norm. We spreken elkaar of komen elkaar tegen. We spreken verschillende conceptuele talen, hebben verschillende waarden, belichamen verschillende manieren om de wereld te zien. Dat lijkt vaker een punt van irritatie dan dat het nieuwsgierigheid opwekt.
Het rumoerige gepraat weerspiegelt het feit dat we niet echt weten hoe we elkaar moeten betrekken in authentieke gesprekken. We hebben eenvoudigweg niet de vaardigheden geleerd om aandachtig naar elkaar te luisteren, om zinvolle uitwisselingen te doen en om gedeelde bronnen van betekenis te vinden. We missen de knowhow en de tools.
Terwijl we ons in tijden van versnelling van verandering en verdieping van onzekerheid begeven, moeten we slim worden over hoe we met elkaar kunnen praten. We moeten in staat zijn om verschillen te overwinnen, een raakvlak te vinden, betekenis en doel te creëren en samen de weg te bepalen. We moeten in staat zijn om samen te denken als groepen, als teams, als commissies, als gemeenschappen en als burgers. De manier om dat te doen is door middel van dialoog. Dialoog is een samentrekking van de Griekse woorden: door en woorden. Het suggereert een activiteit gericht op het oproepen van betekenis.
De Grieken begrepen dat wanneer twee of meer mensen niet zeker zijn van een vraag, ze samen iets kunnen bereiken. Door elkaar te ondervragen en te onderzoeken, zorgvuldig te ontleden en ideeën te analyseren, de inconsistenties te vinden, nooit aan te vallen of beledigend, maar altijd op zoek naar wat ze tussen hen kunnen accepteren, kunnen ze geleidelijk dieper inzicht en inzicht verwerven.
Kunst met elkaar besprek is een mooie manier om tot dialoog te komen.
De focus ligt op gemeenschappelijke belangen, niet op verdeeldheid.
De dialoog- en besluitvormingsprocessen zijn gescheiden
Aannames die kunnen leiden tot verstoringen van bepaalde standpunten worden verduidelijkt en naar voren gebracht.
Mensen worden aangemoedigd om hun eigen inzichten en veronderstellingen te onthullen voordat ze speculeren op die van anderen.
Concrete voorbeelden worden gebruikt om algemene problemen aan te kaarten.
Het proces richt zich op conflicten tussen waardensystemen, niet op mensen.
Indien van toepassing, worden deelnemers aangemoedigd om emoties te uiten die samenhangen met vastgehouden waarden.
Ze moedigen relaties aan om transacties te humaniseren.
Ze minimaliseren het wantrouwen voordat ze praktische doelen nastreven.
De roman van leiderschap: leider en kunstenaar
Tinne VANGENECHTEN
Een onderzoek naar de invloed van literatuur en kunst op leiderschapsgedrag
Masterproef aangeboden tot het behalen van de graad van
Master in de handelswetenschappen
Specialisatie Algemeen Management
Promotor: Styn GRIETEN
Academiejaar: 2020–2021
2de examenperiode 2021
Inhoudstafel
2...... Kwalitatieve onderzoeksvraag en deelvragen. 4
3.2 Creatieve en kunstzinnige interesses. 5
3.3 Theater, muziek en dans. 8
3.5 CEO, schrijver en kunstliefhebber 14
6.1 Behaald plagiaatcertificaat 21
De meerwaarde die kunst en kunstenaars aan vorming en ontwikkeling kunnen bieden, wordt vaak gemarginaliseerd. Kunst wordt voornamelijk gezien als iets “buitenschools” of zelfs “luxe” (Nissley, 2010). Toch worden er nog steeds kunst gerelateerde vakken gedoceerd bij de meeste opleidingen. Veel verschillende kunstvormen kunnen zeer verrijkend zijn voor zowel degene die ze creëert, als diegene die ze aanschouwt. Of het nu gaat om een schilderij, een beeldhouwwerk, een muziekstuk, een boek of een theathervoorstelling, kunst omvat meer dan enkel het uiten van iemands creativiteit. Kunst kan voor velen een bron zijn om creativiteit uit te halen. Doordat kunst nieuwe gedachten bij mensen oproept en hen aanzet verbindingen te leggen die er voorheen niet waren, kan het een middel zijn om out-of-the-box oplossingen aan te reiken voor lastige problemen en dilemma’s waar men mee worstelt (Koenen, 2007). Het lijkt daarom niet erg ver gezocht om te denken dat kunst ook voor leidingevenden voordelen kan hebben. Mintzberg (2005) beweert dat de meeste managementprogramma's “ontmenselijkende” effecten hebben en dat ze lezers de misvatting aanleren dat leiderschap bestaat uit het toepassen van formules om complexe situaties op te lossen. In welke zin kan de wereld van de verbeelding en de kunst een toegevoegde waarde betekenen voor leidinggevenden?
Bijzondere aandacht willen we hier besteden aan de literaire kunst. Er is de afgelopen jaren een opvallende tendens vast te stellen dat veel mensen een steeds afnemend aandeel van hun vrije tijd besteden aan het lezen van boeken. Cijfers tonen aan dat er beduidend minder boeken gelezen, gekocht en uitgeleend worden dan vroeger het geval was. Er kan zelfs gesproken worden van een ware ‘ontlezing’ van de bevolking (Bakker et al, 2015). Dit werkt een toenemende bezorgdheid vanuit cultureel oogpunt, alsook vanuit geletterdheidsperspectief in de hand (Aarsma & Evers-Vermeul, 2018). Een opvallende bemerking is dat er niet zozeer minder gelezen wordt. Meer dan ooit tevoren worden mensen geconfronteerd met geschreven informatie. De digitale revolutie heeft de invulling van wat we lezen en hoe we lezen doen veranderen (Soetaert, 2006). Op sociale media en bij het lezen van e-mails, smsen en blogs wordt er eerder scannend, en minder aandachtig gelezen dan wanneer men een boek zou lezen (Mottart, 2012). We kunnen stellen dat de traditionele literaire cultuur hoe langer hoe meer plaats moet maken voor de huidige mediacultuur (Heijne, 2012).
De digitalisering van de maatschappij vormt meer dan ooit een uitdaging voor leidinggevenden. We leven en werken in een wereld gedreven door technologie waarin we non-stop communiceren via onze smartphones, tablets en pc's, ten koste van fysieke interactie (Turkle, 2015). De plotseling enorme toename van thuiswerk maakt dat managers nieuwe soorten leiderschapsuitdagingen ervaren, maar ook de voorheen reeds bestaande uitdagingen toenemen wanneer men mensen virtueel tracht te leiden (De Paoli, Vaagaasar and Müller, 2013). Het opbouwen van performante virtuele teams vereist heel wat soft skills (Furst et.al., 2004). Het zijn net deze soft skills die men niet eenvoudig kan aanleren door een managementboek te bestuderen. Daarom dient er op zoek gegaan te worden naar andere bronnen die hier waardevol kunnen zijn. In wat volgt zal de invloed van kunst en literatuur op de ontwikkeling van leiderschapskwaliteiten nagegaan worden.
Veel gepassionneerde lezers lijken vol te houden dat die traditionele literaire cultuur een belangrijke meerwaarde biedt aan de maatschapij. Opmerkelijk is dat zelfs rechters soms dit idee lijken te onderschrijven in hun vonnissen. In 2012 werd in België een wegpiraat door de politierechter veroordeeld tot het lezen van de roman ‘Tonio’, geschreven door A.F.Th. van der Heijden. Een meeslepend verhaal over een vader die zijn kind verloor na een verkeersongeluk (Verheyen, 2019). Een opvallend voorbeeld dat illustreert dat de aanname dat het lezen van boeken onmisbaar is en ons slimmer en succesvoller maakt wijdverspreid is in de hedendaagse kennismaatschappij (Mol & Bus, 2011). Maar valt deze aanname ook wetenschappelijk te onderbouwen? Dat lezen en creatief bezig zijn in de vrije tijd op allerlei manieren verrijkend kan zijn, wordt hier niet in vraag gesteld. Maar hoe zien de effecten ervan er voor deelnemers op de arbeidsmarkt uit? Wat zijn mogelijke relaties tussen belezenheid en leiderschapskwaliteiten?
De vraag die ik met deze thesis wil gaan onderzoeken luidt:
‘Hoe percipiëren leidinggevenden de invloed van literatuur en kunst op hun leiderschapsgedrag en hun loopbaan?’
Om de hoofdvraag op een kwalitatieve manier te kunnen beantwoorden, zal met volgende deelvragen gewerkt worden:
a. Hoe percipiëren leiders de effecten van lezen op hun ontwikkeling?
b. Welke soorten literatuur worden spelen op welke manier een rol in de ontwikkeling van leiderschapskwaliteiten? (fictie/non-fictie/vakliteratuur/blogs/…)
c. Wat maakt dat creatieve interesses een toegevoegde waarde bieden aan de loopbaan?
d. Wordt er rekening gehouden met literaire en creatieve interesse bij de recrutering en selectie van werknemers?
Abraham Zaleznik schreef een artikel dat stelde dat er een beduidend onderscheid gemaakt kon worden tussen managers en leiders. Managers omarmen processen, zoeken stabiliteit en controle, en proberen instinctief om problemen snel en efficiënt op te lossen. Leiders daarentegen tolereren chaos en gebrek aan structuur en zijn bereid om afsluiting uit te stellen als men daardoor de achterliggende oorzaken van problemen beter kan begrijpen. Zaleznik betoogde dat het leidersprofiel sterk op het profiel van kunstenaars en andere creatieve denkers lijkt. Leiders zijn geïnspireerde, visionaire mensen die chaos verdragen en aan inhoudelijke aspecten meer belang hechten. Organisaties hebben zowel managers als leiders nodig om te slagen, maar het ontwikkelen van beiden vereist een verminderde focus op logica en strategische oefeningen ten gunste van een omgeving waar creativiteit en verbeeldingskracht mogen bloeien (Zaleznik, 2004).
“The terms pertinent to it are ‘feeling’, ‘judgement’, ‘sense’, ‘proportion’, ‘balance’, ‘appropriateness’. It is a matter of art rather than science, and is aesthetic rather than logical“ (Barnard, 1938)
Kunst en leiderschap zijn altijd met elkaar verweven geweest. Overal ter wereld zijn de restanten ervan terug te vinden. Denk onder andere maar aan de piramides en sfinxen die in opdracht van de Egyptische farao’s gebouwd werden (Aniche & Falola, 2021). Hoe valt dit nu te vertalen naar hedendaagse bedrijfsleiders? Steeds versnellende innovatie en veranderingen vereisen een grotere wendbaarheid van leidinggevenden (Halkias, 2020). We leven in een complexe wereld die niet louter kan worden begrepen door verwijzing naar wetenschappelijke vormen van logica en betekenisgeving. Kunst en op kunsten gebaseerde praktijken, bieden verschillende manieren om die complexiteit te beschrijven, en daarmee nieuwe manieren om erop te reageren (Ladkin & Tailer, 2010).
Nancy Adler (2006) stelt dat de zakenwereld niet langer volledig conservatief kan zijn in zijn visie en benadering, maar creatief dient te worden om te kunnen voortbestaan in de snel veranderende maatschappij. Aangezien het onwaarschijnlijk is dat het klakkeloos kopiëren van gevestigde bedrijfsstrategieën naar de toekomst toe zal volstaan om succesvol te zijn. Het ontwerpen van innovatieve strategiën vereist meer dan de traditionele analytische en besluitvormingsvaardigheden die de meeste MBA-programma’s studenten de afgelopen halve eeuw hebben aangeleerd. Het vereist eerder vaardigheden die creatieve kunstenaars al jaren gebruiken, zoals creativiteit, verbeelding, visie, communicatievaardigheden en omgaan met onzekerheid. De waarheid hiervan wordt in de zakenwereld steeds meer erkend.
Toch halen de meeste managementboeken hun inspiratie hoofdzakelijk uit wat het verleden ons geleerd heeft. Dit dilemma werd reeds jaren geleden aangehaald door de Deense filosoof Søren Kierkegaard die stelde dat het leven alleen achterwaarts begrepen kan worden, maar het moet voorwaarts worden geleefd (Kierkegaard, 2007). De grote meerderheid van de bestaande publicaties over succesvolle leidinggevenden werden op deze manier opgesteld. Na veel vallen en opstaan schrijft men een boek over hoe je moet lopen. Een heel aantal van de meer moderne managementboeken noemen daarbovenop intuïtie, visie, passie, emotionele intelligentie en persoonlijke waarden als onderscheidende persoonskenmerken. Het is daarom duidelijk dat het onderscheid zelden gemaakt wordt op basis van beheerste processen. Moderne managers onderscheiden zich door de capaciteit om een bezielende visie aan hun medewerkers te kunnen overdragen (Koenen, 2007). Net zoals kunstenaars zijn ze non-conformistisch. Ze betwisten de gevestigde orde, want zouden ze deze volgen, dan doen ze in feite aan reproductie in plaats van aan creatie. Ze zijn kunstenaars in die zin dat ze innovatie of verandering initiëren en iets nieuws in de wereld trachten te brengen (Scharmer, 2016).
Kunst is een krachtige katalysator voor dialoog, reflectie en zelfontdekking. Als je oprechte belangstelling hebt voor een kunstwerk, sta je stil voor een werk en ga je associëren en reflecteren. Het is als het ware een training van het brein, waarbij je moet kijken en verbanden leggen. Je doet dát wat in essentie ook van sterk leiderschap wordt gevraagd (Lawrence, 2009).
Zweedse onderzoekers gingen het nut van kunst bij het opleiden van managers na in een vergelijkende studie. Proefpersonen waren leidinggevenden uit zeer diverse vakgebieden (onderwijs, medische zorg, politie, cultuur, religie, business, IT,...). Deze proefpersonen werden willekeurig ingedeeld in twee verschillende programma’s. Het op kunst gebaseerde programma bouwde op een experimentele theatervorm, een collage van literaire teksten en muziek, gevolgd door discussies. Het vergelijkingsprogramma maakte gebruik van meer conventionele pedagogische methoden. Leiders in de op kunst gebaseerde groep lieten een significante verbetering zien in Sense of Coherence (stressbestendigheid) en Agreeableness (pro-sociaal gedrag), in vergelijking met de leiders in de conventionele groep. Evenzo vertoonde deze eerste groep een significant verbetere evaluatie in leiderschapsgedrag door hun ondergeschikten. Ze toonden meer verantwoordelijkheidszin en het vermogen om met stress om te gaan nam toe, terwijl het tegenovergestelde werd gevonden bij de leiders in de conventionele groep. De op kunst gebaseerde interventie lijkt effectiever te zijn in het stimuleren van langdurige gunstige veranderingen in het gedrag van leiders dan het conventionele programma. Ook voor de leiders zelf had het op kunst gebaseerde programma voordelen, voornamelijk dan naar geestelijke gezondheid toe. (Romanowska et al., 2013)
In wat Eric Koenen beschreef als een managementprentenboek verbindt hij meer dan tachtig toonaangevende werken uit de kunstgeschiedenis met de meest essentiële dilemma’s waar leiders vandaag mee te kampen krijgen. Uit schilderijen van onder andere Salvador Dali, Claude Monet, Edvard Munch, Paul Cézanne, Jeroen Bosch, Karel Appel, James Ensor en Andy Warhol haalt hij innovatieve gedachten over leiderschap aan het begin van de 21e eeuw.
De omslagfoto van het boek is een foto van het kunstwerk “De gewonde engel” van Hugo Simberg. Dit schilderij toont een engel die geblinddoekt en gewond wordt weggedragen. Dit koppelt hij verder in het boek aan de verregaande innovatie van de laatste jaren waardoor de traditionele denkpatronen van managers niet langer toepasbaar lijken. Zij raken, zoals ook de engel in het schilderij, gewond. De traditionele leiders en managers uit de twintigste eeuw zijn niet meer in de mogelijkheid om alles te overzien. Zij lopen schrammen op, zijn geblinddoekt en worden weggedragen door zij die wel met de vernieuwingen weten om te gaan.
“The difficulty lies, not in the new ideas, but in escaping from the old ones, which ramify, for those brought up as most of us have been, into every corner of our minds” (Keynes, 1935)
Wie wel met deze vernieuwing weet om te gaan zijn vaak eerder de medewerkers dan het management. Zij hebben immers een verregaande kennis van primaire processen binnen het bedrijf omdat zij hier dagelijks mee in aanraking komen. Zij zijn de eersten die knelpunten ontdekken, zien wat beter kan en vaak zelfs aanvoelen wat er op het managementniveau van het bedrijf niet klopt. Het schilderij met de naam Filosoferende handwerksman van Ferdinand Hodler leert ons dat handwerkslieden een goudader van kennis vormen in ondernemingen. De waarde van deze handwerklieden wordt echter nog al te vaak aan waarde onderschat. (Koenen, 2007)
Kunst kan een aanzienlijke impact hebben op mensen en samenlevingen aangezien het het leren, zowel op persoonlijk als op sociaal niveau, vergemakkelijkt. Kunst bezit de kracht om psychologische en maatschappelijke grenzen te doorbreken. Het zorgt er soms voor dat ethische overwegingen opgenomen worden bij beslissingen, ook al worden deze eerder als onconventioneel beschouwd. (Hayes & Yorks 2007). Heel wat schilderijen kunnen bij leidinggevenden nieuwe inzichten oproepen, die daarom niet steeds heel innovatief moeten zijn. Het schilderij “The golden rule” van Norman Rockwell is hiervan een uitstekend voorbeeld. Centraal in de mozaïek staat een boodschap vermeld, namelijk ‘Do unto others as you wouls have them do unto you’. Deze boodschap is letterlijk een gouden regel te noemen aangezien deze in gouden letters afgebeeld wordt. Koenen (2007) legt hier een link naar een vraag die een collega hem stelde in het kader van een ingrijpende reorganisatie, namelijk hoe het uitstroomtraject dient te worden vormgegeven. Het te verkiezen antwoord op deze vraag was niet terug te vinden in een managementboek, op een gespecialiseerd discussieplatform of in de dure woorden van een adviseur. Men diende zich voornamelijk de vraag te stellen hoe men zelf behandeld zou willen worden in een gelijkaardige situatie.
Perspectieven zijn vaak belangrijk in de bedrijfscontext.. Dit kan men illustreren aan de hand van het werk van de Japanse beeldende kunstenaar Fukunda. Die toont een beeld van een stapel onsamenhangende piano-onderdelen, met daarnaast een spiegel waarin de rommelige berg de vorm van een imposante vleugel aanneemt. Managers hebben soms incentives nodig om hen aan te zetten de klassieke bedrijfsprocessen te zien voor de hoop rommel die zij vaak in de praktijk zijn. Ze bekijken de zaken vaak slechts vanuit een enkele ooghoek, die niet steeds de realiteit weergeeft. Kunst kan hiertoe een aanzet geven (Koenen, 2007). Het kijken naar of creëren van kunst zorgt ervoor dat er een beroep gedaan wordt op alle zintuigen tegelijkertijd, wat zorgt voor meer verbeeldingskracht en verbeterd intellectueel vermogen (Lawrence, 2009).
Creatieve expressie is een krachtig hulpmiddel om zich een duidelijker beeld te kunnen vormen van de manier waarop ons bewuste denken in wisselwerking staat met onze onderbewuste kennis. Hierdoor kan een meer holistisch begrip ontstaan van onszelf, onze ervaringen en de wereld waarin we leven (Hoggan et al., 2009). Het werk van Salvador Dalí genaamd “Zelfportret” toont een zeer uitzonderlijk perspectief, namelijk dat van zichzelf. John Sargent, een gekend schilder die voornamelijk portretten creëert, verzuchtte ‘Elke keer als ik een portret schilder, raak ik een vriend kwijt’. Mensen houden liever vast aan een illusie dan dan zichzelf een realistische spiegel voor te houden. Ook leidinggevenden doen dit vaak niet. Terugkoppeling is niet enkel van belang op de werkvloer, maar dient ook tussen bestuurders onderling te gebeuren. Men moet elkaars portret durven schilderen. (Koenen, 2007)
Kunst leert ons oordelen bij gebrek aan regels, de consequenties van iemands keuzes inschatten, deze keuzes in twijfel stellen en vervolgens indien nodig andere keuzes te maken (Eisner, 2004). In veel boardrooms komen met de regelmaat van de klok drogredeneringen voor. M.C. Escher stelt een dergelijke redenering voor in zijn schilderij met de naam “Waterval”. Aan de individuele onderdelen van de geschetste constructie lijkt op het eerste zicht niets aan te merken. Maar wanneer je naar het geheel kijkt, voel je aan dat er iets niet klopt en dat de opbouw niet realistisch is. Een voorbeeld van een dergelijke stelling bij bestuursvergaderingen is het pleidooi om de lonen van de werknemers op te trekken en hen mooiere wagens aan te bieden omdat zij anders allemaal zullen overlopen naar de concurrentie. Een nadere analyse van de beweegredenen van de vertrekkende werknemers, zou echter aantonen dat niet zozeer de verloning voor hen de drijfveer vormt om deze overstap te ondernemen. Andere oorzaken zoals werkbeleving, organisatie en loopbaanontwikkeling blijken de voornaamste bronnen van ontevredenheid (Koenen, 2007). Creatieve personen beschikken over een zekere ‘mental agility’ die hen in staat stelt op verschillende manieren naar eenzelfde probleem te kijken. Een andere invalshoek kan een probleem veel makkelijker oplosbaar maken. (Barker, 2013)
Uit de theaterwereld kunnen belangrijke lessen geleerd worden. Theaterproducties lijken in veel opzichten op een reguliere werkomgeving waar veel kleine projecten mekaar opvolgen. Het tijdelijke, zeer creatieve en teamgerichte karakter van theaterproducties, maakt ze vergelijkbaar met algemene project- en teamopstellingen in veel bedrijven. Om een toneelstuk te kunnen brengen dat het publiek boeit en raakt, is adequaat theaterleiderschap een vereiste (Sauer, 2005).
Goed theatherleiderschap houdt in dat men zowel nauwgezet volgt wat er in de grotere theaterhuizen speelt, als het vertalen van die trends naar eigen, originele stukken, gevolgd door de zoektocht naar de geschikte acteurs. De rollen moeten duidelijk omschreven worden, repetities dienen ingepland te worden, de juiste rekwisieten moeten worden verstrekt, posters moeten worden uitgehangen, ... De gelijkenis met bedrijfsafdelingen is dus treffend (HR, marketing, facilities, ...). Omdat theaterwerk een collectief van onderling afhankelijke mensen omvat, zijn de creatieve werkprocessen en het leiderschap ook zeer relationeel. Theaterwerk en theaterleiderschap zijn geen geformaliseerde of geschreven vormen van geprofessionaliseerde kennis, maar wordt overgedragen van persoon op persoon, van generatie op generatie (De Paoli, 2017).
Men kan zelfs nog verder gaan en bepaalde fysieke attributen uit theater overnemen om zich op een bepaalde gewenste manier voor te doen in de werkomgeving. Lichamelijke presentatie, fysieke gestalte, uiterlijke kenmerken, houding, gebaren, stem en kledij zijn van belang om leiderschap en charisma uit te stralen. Er moet dus een bepaalde rol aangenomen worden (Sinclair, 2005). Ook oogcontact is zeer bepalend voor intermenselijke relaties. Mekaar af en toe aankijken kan contacten versterken. Vrienden, partners en familieleden doen dit onbewust zeer regelmatig. Onder collega’s daarentegen, komt dit veel minder voor (Powell & Gifford, 2016).
Verder kunnen ook dans en muziek nuttig zijn voor leidinggevenden. Van dans is ontdekt dat het voor leidinggevenden op verschillende manieren verrijkend kan zijn. Al meer dan een decenium worden dans-metaforen gebruikt in managementboeken. Het gaat dan voornamelijk over verwijzingen naar leiden en volgen in een nauwkeurig opgestelde choreografie, het improviseren waar nodig en het aanleren van nieuwe “stappen”. Zo gebruikt bijvoorbeeld Johnson (2013) vijf dans metaforen als basis om onderscheid te maken tussen vijf leiderschapsstijlen, namelijk: flowing, staccato, chaos, lyrical en stillness.
“The woman cannot respond effectively if the man’s lead is being directed through the use of strength (i.e. pushing) rather than through the subtle transfer of weight. Conversely, if she pushes back, she cannot be led either” (Powell & Gifford, 2016)
Recente studies zijn het bedrijfsleven als een esthetische en bewegingsgerelateerde praktijk gaan zien, en dans maakt daarom nu deel uit van het groeiende studiegebied dat bijdraagt aan leiderschap door middel van kunst. Danspartners moeten mekaar 100% kunnen vertrouwen om een performance tot een goed einde te weten brengen. Non-verbale communicatie staat bij dans centraal, en is ook in de bedrijfscontext niet weg te denken. (Biehl-Missal en Springborg, 2016). Deskundigen onderschrijven het gebruik van dansoefeningen bij cursussen over het ontwikkelen van een geschikte leiderschapsstijl. Zo werd er bijvoorbeeld een vierjarig op kunst gebaseerd leiderschapsontwikkelingsprogramma uitgevoerd aan een vooraanstaande Britse business school namens een groot olie- en gaswinningsbedrijf. Dit naar aanleiding van een voorgaand onderzoek dat het bedrijf zelf gevoerd had, waaruit was gebleken dat het succes van de verschillende projecten meer te danken is aan soft skills zoals de capaciteit van de verschillende partijen ('stakeholders' zoals overheden, projectpartners, aannemers en anderen) om succesvol samen te werken als een team, dan aan technische kennis en planning. Het doel van het programma was om het gedrag en de mentaliteit te veranderen van de projectmanagers die verantwoordelijk zijn voor investeringsprojecten van meerdere miljoenen. Men trachtte door het gebruik van op ervaring gebaseerd leren een meer flexibele, reactieve benadering van zeer complexe scenario's aan te moedigen alsook een betere samenwerking met interne collega’s en externe partners. Dit onder begeleiding van onder meer jazzmuzikanten, ballroomdansers, een klassieke dirigent en koor, een ex-directeur van The Royal Shakespeare Company, dichters, kunstenaars en psychologen. Met speciale aandacht voor de dansgerelateerde aspecten van het programma, gefaciliteerd door Dr. Mark Powell, zelf een kampioenschapswinnende ballroomdanser en managementconsultant. Het programma bestond uit een afwisseling van demonstraties door de verschillende artiesten enerzijds en eenvoudige aanverwante oefeningen voor de managers anderzijds. De managers werden zo aangezet om meer te vertrouwen op hun buikgevoel en om een meer flexibele, creatieve en op samenwerking gerichte benadering aan te nemen bij de oplossing van de verschillende onvoorspelbare problemen die hun complexe projecten onvermijdelijk met zich meebrengen (Powell & Gifford, 2016).
Eric Koenen beschrijft in zijn boek een absurd betoog over hoe inefficiënt de opstelling van de Matheus Passion van Bach eigenlijk wel is. Dit om te duiden hoe erg sommige managers de bal mis slaan door enkel maar te focussen op kostenreducties, zonder oog te hebben voor de muziek, de passie en het innoverende vermogen dat bedrijven vaak onderbouwt. Zijn betoog luidt:
“Een aantal musici zit herhaaldelijk even te niksen, andere hebben een piekbelasting, dat kan dus gelijk verdeeld worden. Dezelfde melodie wordt in sommige stukken drie keer herhaald, dat is overbodig en dient geen nuttig doel. Kwarten en achtste en noten, wat een gedoe, voeg dit waar mogelijk samen tot één lange noot. Zo kunnen goedkopere musici worden ingezet want het wordt simpeler. In het koor zingt een aantal mensen hetzelfde, dit is niet efficiënt. Een zero based analyse snijdt driekwart van het koor en minstens twee voorzangers eruit. De overblijvers moeten gewoon even wat harder werken. Het is overigens de vraag of elk instrument echt nodig is. Een buitenlocatie is goedkoper dan een grote kerk. Zes straatmusikanten moeten prima in staat zijn om het werk van Bach uit te voeren met een reductie in tijd van minstens twee uur en lagere kosten per uitvoering.” (Koenen, 2007)
Er vallen dus heel wat inzichten te halen uit kunstwerken, die in bepaalde gevallen ook op bedrijven van toepassing kunnen zijn.
Welke factoren bepalen nu of iemand (op jonge leeftijd) al dan niet een interesse in literatuur ontwikkelt? Enerzijds toont onderzoek aan dat de wortels die later het creëren van een interesse in literatuur tot gevolg zullen hebben, reeds op jonge leeftijd gelegd worden. 15 studies die in totaal maar liefst 1137 kleuters en peuters (2 tot 6 jaar) onderzochten, toonden aan dat kinderen waaraan regelmatig voorgelezen werd opvallend beter scoorden op de testen rond zowel woordenschat als basisvaardigheden. Met woordenschat wordt hier zowel de receptieve als de expressieve woordenkennis bedoeld. Onder de noemer ‘basisvaardigheden’ vallen onder andere alfabetkennis, fonologisch- en orthografisch bewustzijn (Mol & Bus, 2011).
Het ontwikkelen van een voorleesroutine met jonge kinderen kan een leven lang lonen, aangezien het een potentieel positieve spiraal in gang zet. Zoals hierboven beschreven, zal het de taalontwikkeling stimuleren. Vaak gaan kinderen na verloop van tijd bijvoorbeeld zelf om een specifiek boek vragen, woorden en zinnen aanvullen of zelfs opmerken wanneer er tijdens het voorlezen niet aan de precieze tekst gehouden wordt. Dit zal in veel gevallen ook de interesse in literatuur aanwakkeren. Deze interesse, in combinatie met een vaak hoger taalniveau dan dat van kinderen waaraan niet werd voorgelezen, zal een soort sneeuwbaleffect teweeg brengen (Raikes et al., 2006).
Lezen zorgt voor een verregaande ontwikkeling van het fonologisch en orthografisch bewustzijn. Zowel kwantitatieve als kwalitatieve studies tonen aan dat er wel degelijk een correlatie bestaat tussen de schoolresultaten van studenten en de hoeveelheid uren die zij in hun vrije tijd besteden aan het lezen van boeken (Allington & McGill-Franzen, 2003; Krashen, 1993). Regelmatig een boek vastpakken heeft een positieve invloed op de woordenschat die iemand hanteert, de mate waarin personen begrijpend kunnen lezen, verbale vloeiendheid en inhoudelijke kennis. Er is dus een duidelijk verband tussen lezen en leesvaardigheid. Stephen Krashen concludeerde uit zijn onderzoek:
"although free voluntary reading alone will not ensure attainment of the highest levels of literacy, it will at least ensure an acceptable level" (Krashen, 1993)
Leesvaardigheid is cruciaal op een arbeidsmarkt waar zo’n 80% van de banen op de een of andere manier gerelateerd zijn aan lezen en schrijven (Bakker et al, 2015). Dit wordt ook bevestigd door een grootschalig internationaal onderzoek van PIAAC (Programme for the International Assessment of Adult Competencies) bij 16 to 65-jarigen, uitgevoerd in 24 verschillende landen. Zij onderzochten de kernvaardigheden die essentieel zijn voor het begrijpen, analyseren en gebruiken van informatie in het dagelijks leven, maar met een specifieke aandacht naar de werkomgeving. Taalvaardigheid behoort tot de drie belangrijkste kernvaardigheden, naast rekenvaardigheid en probleemoplossend denken. Mensen met een hoge taalvaardigheid participeren gemiddeld vaker in de arbeidsmarkt, hebben vaker een vast arbeidscontract en een beduidend hoger inkomen dan mensen met een lagere taalvaardigheid. Dat wil echter niet zeggen dat laaggeletterden per definitie aan de zijlijn staan.
“Het grootste deel van diegenen die op een laag niveau van taal- of rekenvaardigheid functioneren, heeft wel degelijk werk. Een aanzienlijk deel heeft zelfs een leidinggevende functie en een klein deel zit in de groep van de 20% meest verdienende mensen in loondienst.” (Buisman et al., 2013)
Serge Coulombe, Jean-François Tremblay, en Sylvie Marchand brachten de verschillen in alfabetiseringsscores, menselijk kapitaal en groei tussen de verschillende OESO-landen over een periode van 35 jaar in kaart. Zij concludeeerden dat hooggeletterde samenlevingen over het algemeen economisch welvarender zijn, betere loopbaanmogelijkheden bieden en een opvallend hogere graad van productiviteit per arbeider vertonen. Een belangrijke bedenking is hierbij wel dat, hoewel de geschatte coëfficiënt voor geletterdheid positief en significant is, de richting van het oorzakelijk verband tussen de groei van het BBP per capita en geletterdheid a priori onduidelijk blijkt (Coulombe et al, 2004). Verder werkt lezen ook bevorderend voor het empatische vermogen van de lezer. Het lezen van fictie stelt de lezers in staat het hier-en-nu te verlaten en werelden, mensen en mentale toestanden te ervaren waar ze in de realiteit misschien nog nooit mee in aanraking gekomen zijn (Bricker et al., 2016).
Neuropsychologisch onderzoek toont aan dat het lezen van verhalen het empathisch vermogen bevordert. Men zou er een meer ontwikkeld inlevingsvermogen door ontwikkelen. Om deze theorie te staven heeft men fmri-scans uitgevoerd bij verschillende proefpersonen. Zo is gebleken dat, wanneer de proefpersonen een boek aan het lezen waren, dezelfde hersengebieden en neurale netwerken oplichtten die normaal ook oplichten wanneer met andere mensen geïnterrageerd wordt (Mar, 2011).
Lezen draagt bij tot wat men sociale cognitie noemt. Je kan je beter voorstellen hoe het is om iemand anders te zijn en hoe de personages in het boek de wereld zien (Lehne et al., 2015). De lezer gaat zich als het ware met de personages in het boek vereenzelvigen en zal daardoor minder de neiging hebben te oordelen. Dit zal er ook in het dagelijkse leven toe leiden dat het vermogen om anderen te begrijpen zal toenemen, alsook de emotionele intelligentie van de lezer. Deze verruiming van het denken zorgt ervoor dat men minder vooroordelen zal hebben en ook de sociale vooringenomenheid van lezers zal afnemen (Hovinga, 2019).
“Een belangrijke vaardigheid in veel situaties, onder andere op de werkvloer of in leidinggevende posities, is het vermogen om een oordeel op te schorten. Daarin verschillen mensen nogal: sommigen willen direct een antwoord, blijven bij hun eerste oordeel, en zijn niet geneigd om verder te zoeken naar informatie die dat eerste besluit zou kunnen ondergraven.” (Hovinga, 2019)
Een onderzoek bij 100 studenten van de Universiteit van Toronto liet zien dat proefpersonen een significant verminderde neiging tot snel oordelen tentoonspreidden, wanneer ze uitsluitend literaire verhalen aangeboden kregen. Ze waren meer open-minded naar verschillende hen voorgelegde situaties. Bij de controlegroep, die zakelijke teksten las, werd dat effect niet waargenomen (Djikic et al., 2013).
Een opvallende kanttekening die gemaakt dient te worden, is dat de mate waarin iemands sociale cognitie toeneemt na het lezen van een boek in grote mate samenhangt met het soort verhaal dat in het boek beschreven staat. Dit werd onderzocht door ‘The New School for Social Research’ aan de hand van 5 verschillende testen bij in totaal 697 proefpersonen. Zij onderzochten de invloed van het lezen van verschillende soorten teksten op de Theory of Mind (ToM) bij volwassenen. Met Theory of Mind duiden ze op het vermogen om de mentale toestand van anderen correct in te schatten en ook te begrijpen. Uit de resultaten van de verschillende experimenten is gebleken dat het lezen van literaire fictie leidde tot opvallend goede resultaten op de testen die na het lezen bij de proefpersonen werden afgenomen. Deze testen waren opgesteld met de focus op het testen van iemands affectieve en cognitieve ToM. De groep van proefpersonen die literaire fictie lazen laat met deze testresultaten de proefpersonen die non-fictie lazen, alsook deze die populaire fictie voorgeschoteld kregen en de referentiegroep die niets lazen, ver achter zich. De onderzoekers schreven deze bevindingen toe aan het feit dat personages uit de literaire fictie vaak meer gelaagd, minder stereotiep en dus ook minder voorspelbaar omschreven worden. De sociale cognitie van de lezers van literatuur werd met andere woorden meer uitgedaagd. Een kritische bemerking hierbij is dat deze experimenten enkel het effect van het lezen van de teksten op korte termijn in kaart konden brengen. Er is geen sluitend bewijs te vinden in dit onderzoek voor de stelling dat deze effecten ook op langere termijn standhouden (Kidd & Castano 2013).
Of empathie nu echt een onmisbare karaktereigenschap voor een succesvolle leidinggevende is, staat vaak ter discussie. In de steeds competitiever wordende bedrijfswereld heerst vaak nog de opinie dat leiders narcistisch moeten zijn om succesvol te kunnen worden. Deze situatie is echter al langer ethisch problematisch gebleken. Het leiderschap in de 21e eeuw wordt hoe langer hoe meer gekenmerkt door soft-skills en nemen termen zoals work-life balance en quality-of-life steeds maar aan waarde toe (Holt & Marques, 2012).
Leidinggevende functies brengen meestal een grote verantwoordelijkheid met zich mee. Deze verantwoordelijkheid gaat vaak hand in hand met hoge verwachtingen, stress, en een hoge werkdruk. Het belang van voldoende ontspanning mag dan niet onderschat worden. Het vermaak dat iemand uit het lezen van een verhaal kan halen, haalt men voornamelijk uit wat door filosoof Peter Lamarque ‘de opaciteit van het werk’ genoemd wordt. Opaciteit kan in deze context omschreven worden als een soort literair spel waardoor de schrijver zijn lezers tracht te animeren en boeien. Dit wordt gedaan door de lezer op gepaste momenten nieuwe informatie aan te reiken, maar tegelijkertijd ook informatie te onthouden om zo tot diens verbeelding te spreken en diens nieuwsgierigheid aan te wakkeren (Lamarque, 2015).
Lezen is een middel tot identiteitsvorming en zet aan tot zelfreflectie. Voornamelijk non-fictie wordt vaak gelezen met het oog op het verwerven van kennis. Het zorgt voor het informeren alsook het opiniëren van de lezer (Soetaert, 2006).
Onderzoek toont aan dat lezen over bekende charismatische leiders iemands ethische besluitvorming beïnvloedt. Studenten lazen vier korte verhalen over opmerkelijke politici uit de 20e eeuw en kregen daarna de vraag een opninie te formuleren over een aantal voorgeschotelde ethische dilemma's in het marketingdomein. Hieruit bleek dat deze studenten, vaker dan de studenten in de testgroep, meningen gaven die aansloten bij wat ze daarvoor gelezen hadden. De intensiteit van dit fenomeen was afhankelijk van de mate waarin de studenten zich konden identificeren met de protagonist van de verhalen. Studenten die een verhaal kregen over een politieker uit dezelfde bevolkingsgroep, leeftijdscategorie of woonplaats waren meer geneigd hun opinie aan te passen dan studenten die zich minder konden verplaatsen in de protagonist (Watts et al., 2018).
Terwijl de gemiddelde sollicitant heel wat tijd besteedt aan het omschrijven van diens studies, ervaringen en vaardigheden bij het opstellen van een CV, wordt het gedeelte over hobby's vaak verwaarloosd. Men beperkt deze sectie vaak tot een onzorgvuldig verwoorde oplijsting van een aantal kernbegrippen, zonder al te veel aandacht voor detail. Ook bij interviews valt op dat kandidaten zich nauwelijks voorbereiden op mogelijke vragen die over hun hobbies en overige interesses gesteld zouden kunnen worden.
Meer dan eens komt dit onderwerp toch aan bod in sollicitatiegesprekken, en wel met een duidelijk doel van de interviewers dat slechts tussen de lijnen te lezen valt. Enerzijds kan vragen naar iemands interesses buiten het werk dienen als een manier om het ijs te breken. Anderzijds om effectief meer over iemands persoonlijkheid te weten te komen. Wanneer iemand bijvoorbeeld leider is (geweest) bij een jeugdbeweging, kan dit erop wijzen dat deze persoon de leiding kan nemen waar nodig. Het uitoefenen van een teamsport kan erop wijzen dat de kandidaat een goede teamplayer is en waarschijnlijk vlot zijn/haar weg in het bestaande team zal vinden.
Het vermelden van creatieve hobbies kan ook een meerwaarde bieden. Wanneer iemand bijvoorbeeld in zijn/haar vrije tijd graag schildert, kan dit duiden op een creatief karakter wat wel eens een frisse kijk op de bedrijfsprocessen zou kunnen werpen. Iemand die een muziekinstrument bespeelt, kan getuigen van meer discipline en doorzettingsvermogen dan iemand die dit nooit gedaan heeft. Er gaat namelijk een lang leerproces vooraf aan het kwaliteitsvol leren bespelen van een muziekinstrument, waar vaak zelfs cursussen en trainingen bij komen kijken (Roychowdhury, 2012).
Bij het zoeken naar leidinggevenden die ook schrijven, springt er eentje in het oog tussen de talrijke blogs over managementtips, met name Marius Touwen. Hij slaagde erin om na het opkopen van een verlieslatend bedrijf in een mum van tijd een zorgnetwerk uit te bouwen dat meer dan 10 keer de oorspronkelijke omzet draaide. De ondernemer richtte verschillende bedrijven op waarbij hij enkele daarvan de namen van kunstwerken die hem doorheen de jaren geïnspireerd of geraakt hadden. In 2020 besloot hij, na ruim 15 jaar aan het hoofd te staan van zijn imperium dat 5000 mensen tewerkstelde, een nieuw hoofdstuk te beginnen. Hij sloeg aan het schrijven, met al snel een boek tot resultaat, genaamd Samenspel – over drijfveren, kunst en leiderschap.
Het opstarten van een bedrijf begint steeds met een wit doek, zoals dat voor vele kunstenaars in zekere zin ook geldt. Je bouwt als het ware een persoonlijk kunstwerk op, vaak geïnspireerd door andere bestaande kunstwerken. Een minimale hiërarchie in bedrijven is noodzakelijk. De vaak gebruikte structuur die wat weg heeft van een hark en waarbij de verschillende functies los van mekaar staan, slechts met lijntjes verbonden, is echter niet de enige mogelijke en in sommige gevallen ook niet de meest efficiënte structuur. Marius Touwen haalde zijn inspiratie voor de organisatiestructuren van zijn verschillende ondernemingen bij de abstracte schilder Dirk Salz. Hij schildert transparante patronen die op bepaalde plaatsen door elkaar heen lopen. Daar waar meerdere vlakken over mekaar liggen, worden de kleuren dieper. Dit interpreteert hij als verschillende teams met hun eigen verantwoordelijkheden en taken die kennis en informatie met elkaar onderling delen, gekoppeld door een aantal voortrekkers. Deze voortrekkers moeten taken coördineren en mensen op weg helpen, maar niet op een betuttelende manier.
In plaats van over het alombekende ‘levenslang leren’, spreekt men in het bedrijf van ‘levenslang bijkleuren’. Hiermee wordt een knipoog gegeven naar de kleurentheorie die in veel bedrijven gebruikt wordt om het karakter van werknemers voor te stellen. Een manier om persoonseigenschappen te visualiseren. Men wil niet te veel in hokjes denken en mensen voorstellen als een soort van kunstwerk of samenspel van verschillende kleuren.
Als leidinggevende ziet Touwen zichzelf niet zozeer als de dirgent van een koor, maar als een toneelmeester. Iemand die de partituren klaarzet zodat het orkest goed kan spelen en het gehele muziekstuk een pareltje kan worden (Kornmehl & Touwen, 2020).
Onderzoek toont aan dat het mogelijk is iemands cognitieve en emotionele toestand te beïnvloeden door de esthetiek van diens omgeving te veranderen. Het is bewezen dat de ruimte waarin iemand zich bevindt tijdens diens jobuitoefening invloed kan hebben op jobtevredenheid, creativiteit, gemoedstoestand en productiviteit. Verschillende aspecten van de werkruimte werden daarvoor als oorzaak aangewezen. Het gaat dan voornamelijk om makkelijk meetbare aspecten zoals temperatuur en luchtkwaliteit. Er zijn echter aanwijzingen die suggereren dat andere, minder tastbare en potentieel meer subjectieve aspecten van de werkruimte ook in overweging moeten worden genomen (Sutherland, 2013).
Kunstwerken dienen in bedrijven vaak als meer dan enkel decoratie. Het tentoonspreiden van kunst op de werkvloer bevordert sociale interacties, lokt emotionele reacties uit, vergemakkelijkt het maken van persoonlijke contacten, verbetert in het algemeen de werkomgeving, maakt werknemers meer alert en bevordert leren (Smiraglia, 2014). Kunstwerken worden vaak ook gezien als een verlengstuk van identiteit en kunnen de perceptie van de werknemers over hun leidinggevende beïnvloeden. Het is daarom belangrijk om een samenhangende omgeving te creëren die congruent is met de specifieke leiderschapsstijl die men wil aannemen (Vouchilas, 2013).
Ook Marius Touwen deelt deze mening. Voor de ingang van het hoofdgebouw van zijn bedrijf liet hij een werk van Pieter Obels plaatsen. Het werk is te omschrijven als een opwaartse spiraal die als twee armen naar de lucht wijst en kan draaien op zijn sokkel zodat het telkens een nieuw beeld creëert. Beelden kunnen zich zo vastzetten dat ze een onderdeel van jezelf worden. Rond die beelden kunnen dan verhalen ontstaan. Dit omdat hij als CEO er heilig in gelooft dat het in een werkomgeving goed is dat medewerkers geconfronteerd worden met beelden en meningen van kunstenaars. Dit spoort hen aan de voelsprieten uit te zetten in de wereld en inspiratie op te doen op onverwachte momenten. Het geeft een zekere dynamiek aan het bedrijf en biedt een ontsnapping aan alle clichés. Niet ieder kunstwerk is hiervoor geschikt. Voornamelijk kunstwerken die steeds meer gaan boeien, die niet meteen alles vrijgeven en waarbij men steeds andere betekenissen of invalshoeken kan bedenken. Op termijn kunnen de werknemers zo telkens andere details waarnemen en worden zij aangezet om te blijven onderzoeken (Kornmehl & Touwen, 2020) .
Bij dit werk zal ik abductief tewerk gaan. Via bracketing zal getracht worden om de gevonden literatuur en de reeds uitgevoerde studies als achtergrondinformatie te gebruiken, en deze naast mijn bevindingen uit de praktijk leggen aan de hand van interviews met mensen die hun ervaringen met het onderwerp kunnen delen, om zo te bekijken wat er gelijkt en wat er verschilt. Mijn doel zal hierbij niet het zoeken naar de meetbare of bewezen causaliteit zijn. Ik zal algemene of intuïtieve kennis, zoals ‘dat lezen goed voor je is’, als uitgangspunt nemen en de onderzoeken gebruiken om dat te onderbouwen en aannemelijk te maken. De kerndoelstelling is het verkennen van wat de relatie kan zijn tussen artistieke interesse en leiderschap. Aangezien het hier een nog reeds weinig onderzocht onderwerp betreft, zal dit onderzoek eerder exploratief van aard zijn.
De bestaande literatuur rond het onderwerp heb ik geconsulteerd via kennisdatabanken zoals Limo en Google Scholar. Verschillende aan het topic gerelateerde zoektermen werden hiervoor gebruikt, zoals ‘leadership and art’, ‘art in the workplace’ etc. Waar mogelijk probeerde ik te zoeken naar relatief recente informatiebronnen. Bij het lezen en doornemen van de zoekresultaten, kwam ik soms boeiende citaten tegen uit andere artikelen, waarna ik ook deze artikelen ging opzoeken en doornemen.
Om geschikte personen te vinden om interviews af te nemen, combineerde ik drie verschillende methoden. Ten eerste kwamen uit research op het internet enkele interessante namen naar boven. Die mensen probeerde ik via mail te overtuigen een gesprek in te plannen. Zo leerde ik onder andere professor Stamkou kennen, die een onderzoek voert naar de vraag of kunst kan zorgen voor minder vooroordelen over vrouwelijke leiders, maar ook professor Dempster, opleidingshoofd van de ‘Executive Master in Cultural leadership’ aan de universiteit van Cambridge en Leonie Mijnlieff, die de onderneming “Artsmart training en coaching” oprichtte.
Vervolgens sprak ik mijn netwerk aan via LinkedIn, in mijn ogen daarvoor het meest geschikte platform. Door een aantal vrienden, familieleden en collega’s te vragen de post voor me te willen delen met ook hun netwerk, werd mijn oproep in een mum van tijd door meer dan 700 personen bekeken. Heel wat reacties volgden hieruit, de ene reactie al relevanter dan de andere. De personen met het meest relevante verhaal selecteerde ik hieruit en nodigde ik uit voor een gesprek. Zo kwam ik onder andere te weten dat mijn eigen leidinggevende op het werk (Nathalie Thibault) een opleiding kunstgeschiedenis gevolgd heeft in het verleden, werd ik uitgenodigd door Sofie Van Hooydonk om haar bedrijf te komen bezoeken en kreeg ik de kans om in veilinghuis Bernaerts de open kijkdag van de collectie ‘Voila l’été’ bij te wonen, gevolgd door een interview met de bedrijfsleider.
Ten slotte deed ik ook een beroep op wat men het sneeuwbalprincipe noemt. Ik sloot de verschillende interviews steeds af met de vraag of men nog kandidaten kende die mogelijks een meerwaarde zouden kunnen bieden aan mijn onderzoek. Zo leerde ik bijvoorbeeld Marc Vandenbergh kennen, een voormalig leidinggevende van Nathalie met een passie voor boeken.
Voor het afnemen van de interviews zijn meerdere vragenprotocols opgesteld aangezien de respondenten een zeer uiteenlopende achtergrond hebben. Het gaat dus om eerder heterogene cases van diverse stakeholders die geselecteerd werden om verschillende invalshoeken op de onderzoeksvraag te beschrijven en met elkaar te vergelijken. Om de te interviewen leidinggevenden te selecteren, heb ik gefilterd op cases waar de interesse in kunst en/of literatuur sterk aanwezig is. De gesprekken namen de vorm aan van semigestructureerde interviews waarbij het vragenprotocol slechts een leidraad vormde die de interviews een ruwe structuur moest geven. Om een zo concreet en diepgaand mogelijk zicht krijgen op het verhaal van de respondenten, werden afhankelijk van hun antwoorden waar nodig verschillende bijvragen gesteld.
Waar mogelijk werd getracht om de interviews zo veel mogelijk face-to-face te laten doorgaan. Echter, gezien de maatregelen die in het kader van de pandemie door de overheid opgelegd werden, was dit niet steeds toegestaan. Enkele interviews werden ook via Skype/Teams afgenomen. Hier werd dan telkens gevraagd de camera te activeren. De uitgeschreven interviews zijn terug te vinden in de bijlagen. Alle afgenomen interviews werden opgenomen, wat het eenvoudiger maakte deze achteraf te transcriberen zonder eventuele nuances in antwoorden te verliezen. Hiervoor werd telkens uitdrukkelijk de goedkeuring van de respondenten gevraagd. Wegens privacy overwegingen werden de opnames zelf niet toegevoegd aan het werk. Deze zullen na de thesisverdediging ook permanent verwijderd worden.
5 Bronnen
Aartsma, L. & Evers-Vrmeul, J. (2018). Vrijetijdslezen door vmbo’ers : Kansen volgens leerlingen. Levende Talen Tijdschrift, Vol.19 (4), 28
Adler, N.J. 2006. The arts and leadership: Now that we can do anything, what will we do? Academy of Management Learning & Education, 5(4), 486-499.
Allington, R., & McGill-Franzen, A. (2003). The impact of summer setback on the reading achievement gap. Phi Delta Kappan, Vol. 85 (1), 68-75
Aniche, E. T., Falola, T. (2021). Governance and leadership institutions in Nigeria. Routledge, 128-129
Bakker, N., van Dalen, G., Gerrits, E., Wolters, R., & van der Zander, D. (2015). Ontlezing: een terugkerende zorg. Leesmonitor, 4-6
Barker, A. (2013). Creativity at work. Bookboon
Barnard, C. (1938). The Functions of the Executive. Cambridge. Harvard University Press, 235
Biehl-Missal, B. & Springborg, C. 2016. Dance, Organization and Leadership. Organizational Aesthetics, Vol. 5(1), 1-10
Bricker, A. B., Dodell-Feder, D., Mitchell, J. P. & Tamir, D. I. (2016) Reading fiction and reading minds: the role of simulation in the default network. Social Cognitive and Affective Neuroscience, Vol. 11 (2), 215-224
Buisman, M., Allen, J., Fouarge, D., Houtkoop, W. & Van der Velden, R. (2013). PIAAC: Kernvaardigheden voor werk en leven. Resultaten van de Nederlandse survey 2012. 's-Hertogenbosch: Expertisecentrum Beroepsonderwijs i.s.m. het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA), Universiteit Maastricht
Coulombe, S., Tremblay, J. & Marchand, S. (2004). International Adult Literacy Survey. Literacy Scores, Human Capital and Growth across fourteen OECD Countries. Ottawa: Statistics Canada
Daphne Halkias, et al. (2020). The Innovative Business School. Taylor and Francis
De Paoli, D., Røyseng, S. & Wennes, G. (2017). Embodied work and. leadership in a digital age – what can we learn from theatres?. Organizational Aesthetics, Vol. 6 (1), 99-115
De Paoli, D., Vaagaasar, A. L. & Müller, R. 2013. Project leadership, project type and work space. IRNOP, Oslo, Norway.
Djikic, M., Oatley, K., & Moldoveanu, M. C. (2013). Opening the closed mind: The effect of exposure to literature on the need for closure. Creativity Research Journal, Vol. 25 (2), 149-154.
Dodell-Feder D, Tamir D.(2018). Fiction reading has a small positive impact on social cognition: A meta-analysis, Journal of experimental Psychology, Vol. 147(11):1713-1727
Eisner, E.W. (2004), “What can education learn from the arts about the practice of education?”, International Journal of Education and the Arts, Vol. 5 No. 4, pp. 1-12.
Furst, S.A., Reeves, M., Rosen, B. & Blackburn, R.S. 2004. Managing the life cycles of virtual teams. Academy of Management Executives, Vol. 18(2), 6-20
Hayes, S., & Yorks, L. (2007). Lessons from the lessons learned: Arts change the world when…. New Directions for Adult and Continuing Education, Vol. 116, 89-98
Heijne, B. (2012). Echt zien. Literatuur in het mediatijdperk. Amsterdam: Athenaeum-Polak & Van Gennep.
Hoggan, C., Simpson, S., & Stuckey, H. (Eds.). (2009). Creative expression in transformative learning: Tools and techniques for educators of adults. Malabar, FL: Krieger Publishing.
Holt, S. & Marques, J. (2012). Empathy in Leadership: Appropriate or Misplaced? An Empirical Study on a Topic that is Asking for Attention. Journal of Business Ethics, Vol. 105 (1), 95-105
Hovinga, E. (2019). De impact van het boek. Amsterdam: Blueyard
Hughes-Hassell, S. & Rodge, P. (2007). The leisure reading habits of urban adolescents. International Reading Association, Vol. 51 (1), 22-33
Johnson, R. D. (2013). Dance of leadership: Mastering the art of making a difference using your unique style (2nd ed.). Createspace Independent Pub.
Keynes, J. M. (1935). The General Theory of Employment, Interest and Money. English economist, 1883 - 1946
Kidd, D. C., & Castano, E. (2013). Reading literary fiction improves Theory of Mind. Science, 342, 377-380
Kierkegaard, Søren., et al. Kierkegaard's Journals and Notebooks. Princeton University Press, 2007
Koenen, E. (2007). De kunst van leiderschap in tijden van verandering. Soest, Nederland: Uitgeverij Nelissen
Kornmehl, A. & Touwen, M. (2020). Samenspel: over drijfveren, kunst en leiderschap. Amsterdam: Uitgeverij Cossee
Krashen, S. (1993). The power of reading: Insights from the research. 2nd edition. Portsmouth: Englewood
Ladkin, D. & Taylor, S. (2010). Leadership as art: Variations on a theme. Sagepub, Vol. 6(3), 235-241
Lamarque, P. (2015). The Opacity of Narrative. Mind, Vol. 124 (496), 1325–1328
Lawrence, R. L. & Cranton, P. (2009). What you see depends upon how you look: A photographic journey of transformative learning. Journal of Transformative Education, 7(4), 312-331
Lehne, M., Engel, P., Rohrmeier, M., Menninhaus, W., Jacobs, A.M., Koelsch, S. (2015). Reading a suspenseful literary text activates brain areas related to social cognition and predictive inference. Plos One, 1-18
Mar, R. (2011). The Neural Bases of Social Cognition and Story Comprehension. In: Annual Review of Psychology, Vol. 62, 103-134
Mintzberg, H. (2005), A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development, Berret-Koehler, San Fransisco, CA.
Mol, S. E. & Bus, A. G. (2011). Lezen loont een leven lang. Levende Talen Tijdschrift, Vol 12(3), 1-15
Mottart, A. (2012). Gesignaleerd. Levende Talen Tijdschrift, Vol. 13(2), 46-48
Nissley, N. (2010). Arts-based learning at work: Economic downturns, innovation upturns, and the eminent practicality of arts in business. Journal of Business Strategy, Vol. 31(4), 8-20
Powell, M. & Gifford, J. (2016). Dancing Lessons for Leaders: Experiencing the Artistic Mindset. Organizational Aesthetics, Vol. 5(1), 131-149
Raikes, H., Pan, B. A., Luze, G., Tamis-LeMonde, C. S., Brooks-Gunn, J., Constantine, J., Banks Tarullo, L., Raikes, H. A., & Rodriguez, E. T. (2006). Mother-child book reading in low-income families: Correlates and outcomes during the first three years of life. Child Development, Vol. 77, 924–953
Romanowska, J., Larsson, G., & Theorell, T. (2013). Effects on leaders of an art-based leadership intervention. Journal of Management Development, 32(9), 1004–1022
Roychowdhury, I. (2012). Communication for Employment: The Hobbies Section. IUP Journal of Soft Skills, Vol. 6 (4), 67-72
Sauer, E. 2005. Emotions in Leadership. Leading a Dramatic Ensemble. Tampere: Tampere University Press.
Scharmer, C. O. (2016). Theory U: Leading from the future as it emerges (2nd ed.). San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 22-23
Sinclair, A. 2005. Body possibilities in leadership. Leadership, Vol. 1(4), 387–406
Smiraglia, C. (2014). Artworks at work: the impacts of workplace art, Journal of Workplace Learning, Vol. 26 No. 5, pp. 284-295
Soetaert, R. (2006). De cultuur van het lezen. Den Haag: Nederlandse Taalunie
Sutherland, I. (2013). Arts-Based Methods in Leadership Development: Affording Aesthetic Workspaces, Reflexivity and Memories with Momentum. Management Learning, vol. 44(1), 25-43
Turkle, S. 2015. Reclaiming conversation. The power of talk in a digital age. Penguin Press.
Van Lenteren, P. (2017). "Je wordt niet per se kritisch van lezen" Jette van den Eijnden en Emy Koopman over de opbrengst van lezen. Lezen Magazine, Vol. 12 (1), 4-6
Verheyen, L. (2019). Wat de lezer leert. 2e druk. Borgerhout: Uitgeverij Letterwerk
Vouchilas, G. (2013). Workspace Art: Transformational Leadership Viewed from a Different Angle. The International Journal of the Image, vol. 3 (4), 79-90
Watts L. L., Ness A. M., Steele L. M., Mumford M. D. (2018). Learning from stories of leadership: How reading about personalized and socialized politicians impacts performance on an ethical decision-making simulation. The Leadership Quarterly, Vol. 29 (2), 276-294
Zaleznik, A. (2004). Managers and Leaders: Are They Different?. Harvard Business Review, vol. 82, 74
Vaak, zonder dat we het ons beseffen, omringen we ons in het dagelijks leven met allerlei vormen van de kunst. Zo is er de architectuur waar we ons tussen bewegen, boeken die gelezen worden, concerten die bezocht worden, muziek die beluisterd wordt en uiteraard laten we de musea en de dans niet vergeten.
Dit alles is in zijn verschijningsvormen en verscheidenheid in ons dagelijks leven aanwezig. En toch vinden we het maar marginaal van belang, doen we vaak minachtend over kunstenaars. Dit is wat ik gemerkt heb in gesprekken met mensen en wat blijkt uit de kaalslag die heeft plaats gevonden in de kunst en cultuursector. Dus wanneer ik aan een andere of nieuwe toekomst denk na Corona, dan zou ik zou graag meer waardering voor de kunsten willen zien en het vak creativiteit introduceren op scholen.
Kunst brengt onze verbeelding op gang. Het verwondert, raakt en maakt nieuwsgierig. Kunst is een krachtige katalysator voor dialoog, reflectie en kan een proces voor zelfontdekking zijn. Met andere woorden het inspireert en verruimt onze geest. Met andere woorden: "Een wereld zonder kunst is MWAH!"
Aan de basis van als dit moois ligt natuurlijk het creatieve brein, al sinds de oertijd is er een behoefte om ons te uiten en dit is wat ons onderscheid van de dieren. Ook nu blijkt maar weer: Creativiteit is een belangrijke vaardigheid om wendbaar te blijven en in te spelen op wat speel, zie ik fantastische initiatieven ontstaan. Creativiteit ligt aan de basis van innovaties, geestige, leuke en slimme ideeën. Hoe zeker het leven soms ook lijkt, niets is minder waar weten we nu. Willen we vooruit of het anders doen, dan is creativiteit een belangrijke skill.
Creativiteit is dus wat mij betreft en belangrijke vaardigheid om toekomstgericht te kunnen opereren. Daarom is mijn pleidooi dat we op scholen meer aandacht besteden aan de ontwikkeling van creativiteit en we gaan investeren in de kunst en kunstenaars.
Wat kan de wereld van de verbeelding betekenen voor leidinggeven aan jouw organisatie?
Het wordt algemeen aanvaard dat kunst de wereld van de verbeelding vertegenwoordigt. En dat het leidinggeven aan teams en organisaties voor het materiële staat. Toch kan een manager veel leren van kunst en een kunstenaar. Hoe? Dat vertel ik je graag. Kunst brengt onze verbeelding op gang. Het verwondert, raakt en maakt nieuwsgierig. Kunst is een krachtige katalysator voor dialoog, reflectie en kan een proces voor zelfontdekking zijn.
Als je oprechte belangstelling hebt voor een kunstwerk, sta je stil voor een werk en ga je associëren en erop reflecteren. Noem het een training van het brein, waarbij je moet kijken, verbinden en verbanden leggen. Je doet dát wat ook van sterk leiderschap wordt gevraagd.
Luisteren en waarnemen zijn mijns inziens essentiële vaardigheden die deel uitmaken van hedendaags leiderschap. Iedereen weet hoe fijn het is wanneer een ander oprecht en met een open houding naar je luistert en de juiste vragen stelt. We voelen ons gezien en gehoord! Deze vaardigheden kan je trainen. Door naar kunst te kijken, er over in dialoog te gaan, komt er een co-creatieproces op gang. Het mooie van kunst is dat de interpretatie ervan zo persoonlijk is. De deelnemers gaan ervaren dat jouw idee wezenlijk kan verschillen van hoe anderen het zien en beleven. Door stil te zijn, je oordeel uit te stellen, ga je inzien hoe deze verschillen van inzicht aanvullend of verhelderend zijn. Dit bevordert de sfeer van onderling vertrouwen binnen een team.
Creativiteit is een belangrijke vaardigheid in deze tijden om wendbaar te blijven. Het ligt aan de basis van innovaties. Bedrijven moeten innoveren willen ze niet stilstaan. Bij creativiteit gaat het erom ideeën samen te brengen/te koppelen. Rechts kan je zien wat Picasso heeft gedaan met een zadel en een stuur. Creativiteit is dus een belangrijke vaardigheid in deze tijden om toekomstgericht te kunnen opereren.
Zodra we naar kunst kijken, gaat ons brein “aan” in het gebied waar we plezier ervaren. We proberen ons tot een kunstwerk verhouden en er chocola van te maken. Je gaat een verhaal maken, er komen herinneringen op, je gaat op zoek naar de betekenis. Dit is een creatief proces.
Betekenisvol werken is steeds relevanter. Het hebben van een missie en visie is dus cruciaal. Een team dat weet waar ze het voor doen en wat het doel is, werkt verhelderend en is energie verhogend. Regelmatig hoor ik dat mensen hun energie verliezen, omdat ze zich niet kunnen verbinden met al te vaak niet duidelijke visie en doelen.
Voor een visie heb je verbeeldingskracht nodig en je team hierin mee kunnen nemen vraagt om verhalen en verbeelding. Weinigen weten dat Mondriaan echt een visie en een missie had. Mondriaan wilde doormiddel van zijn kunst evenwicht, orde en rust scheppen. Want, zo stelde hij, dat ongelijkwaardigheid de oorzaak is van alle ellende. Hij wilde een wereld scheppen waarin gelijkwaardigheid de boventoon voerde.
Daarin was hij een visionair, want is diversiteit nu niet een hot toppic?
Wat is het proces van hoe kunstenaars tot een kunstwerk komen? En wat kan jij ervan leren?
Laat ik beginnen met te zeggen dat een kunstenaar schept en creëert vanuit een 0-punt! Zij maken werk zonder dat er zelfs een vraag van buiten af is. In mijn optiek maakt dit gegeven de kunstenaar een leider pur sang.
Ik vroeg een keer aan een groep managers hun oordelen uit te spreken over een kunstenaar. Hoe zien jullie een kunstenaar? Dit waren een aantal antwoorden die gezegd werden: creatief, vernieuwend, vaag en lui. Over die laatste twee woorden wil ik het nu juist gaan hebben.
Wat kunstenaars goed kunnen is opschorten! Dit om te observeren, hun voelsprieten uitzetten in de wereld en inspiratie opdoen. Ze lummelen, staan stil, gaan de natuur in, ontdekken, verwonderen zich, lezen een boek, gaan naar musea en exposities. En natuurlijk de impressies laten bezinken. Dit is zijn de acties die een creatief proces hard nodig hebben om tot een resultaat te komen. Ik noem dit acties, maar het gros van de mensen ziet dit waarschijnlijk als vaag en lui. Maar wat ze eigenlijk aan het doen zijn is: reflecteren op de wereld, zichzelf, filteren, samenvoegen en inspiratie opdoen. Als het ware is een kunstenaar een soort antenne en ontvangt daarmee wat zich aandient, ook wel inspiratie genoemd. Het is een innerlijk proces en niet vatbaar of zichtbaar (op schetsboekjes na).
Dit proces komt overeen met de linkerkant van de U van Theorie U van Otto Scharmer.
Hij gebruikt dit proces om verandering in organisaties mogelijk te maken. Zijn idee is dat we moeten werken met wat zich aandient. Theorie U is een werkwijze die ingezet kan worden om van A naar B te komen. Alleen doorloop je een curve van een U, zoals hiernaast te zien is.
Als dit komt de rechterkant aan de beurt van de U, het belichamen. En dat is experimenteren, fouten maken, schetsen en uitproberen en hard werken.
Laatst nog vertelde de kunstenaar Theo Jansen dat 90% van zijn werk mislukt of beschouwt hij als mislukt. Zeker als hij denkt aan wat hij van te voren bedacht heeft, maar hij ziet elk werk als een voortgang naar een betere versie. Het is een proces van vastpakken en loslaten, dit laatste om open te kunnen blijven voor wat zich aandient. Of fouten voor verbetering.
Zie jij vergelijkingen met je eigen werk of juist wat je zou kunnen doen om tot een ander resultaat te komen?
Onze hersenen zijn ontworpen om kunstwerken te waarderen en te verwerken. Recente studies hebben aangetoond dat het kijken naar kunst de pleziercentra van onze hersenen kan activeren. Een onderzoek waarbij mensen naar kunst keken, merkte op dat de centra van de hersenen die emoties verwerken en plezier creëren, bezig waren terwijl de persoon naar kunst keek. Beide sectoren werden geactiveerd door een waardering voor kunst.
Ook werkt kunst kijken of maken stress verlagend.
Een ander ding dat het bekijken en maken van kunst voor ons kan doen, is stress verminderen. We hebben besproken hoe kleurboeken worden voorgeschreven door Franse therapeuten om stress te verminderen, maar nu is er nieuwe informatie van de Universiteit van Westminster die heeft vastgesteld dat het bekijken van kunst de stressniveaus aanzienlijk kan verlagen.
Artsen van de Universiteit van Westminster voerden een experiment uit waarbij mensen zelf hun stressniveau meldden voor en na het bekijken van kunst in een lokale kunstgalerie tijdens hun lunchpauzes. Na 35 minuten om de galerie op hun gemak te verkennen, rapporteerde elke persoon lagere niveaus van cortisol, het stress-creërende hormoon.
Dus de volgende keer dat je het gevoel hebt dat je werk of thuisleven je teveel belast, kan een bezoek aan het museum of je verf of kunstdagboek misschien helpen om stress te verlichten en het cortisolniveau iets meer te verlichten dan een happy hour.
We kijken hoe vliermuizen vliegen. Of hoe het kan dat gekko's over muren en plafonds kunnen lopen zonder eraf te vallen. We bestuderen de structuur van hoe bomen zijn opgebouwd om te kijken hoe zij licht opvangen. Maken bamboe na omdat het een super stevige structuur blikt te zijn.
Wat kunnen wij mensen leren van de natuur over hoe we met elkaar omgaan? Heb je al gehoord over het Wood Wide Web? Wat kunnen we leren van hoe bomen samenwerken? Zij voeden elkaar via de wortels, waarschuwen hun naasten als er aanvallen komen van grazers. Zij zorgen voor hun nakomelingen en soms zelfs wordt een afgehakte boom nog steeds gevoed door zijn buren. Waarom? Omdat er ergens wellicht een "bewustzijn" is over de kracht van samenwerken.
Hoe kan de natuur je helpen om anders naar vraagstukken te kijken? Laatst was er een interessante documentaire over hoe we anders naar onze economie moeten gaan kijken, Een engelse econome kwam in de waag over haar vernieuwde ideeën vertellen. Zij vindt dat willen we de aarde niet uitputten dan moeten we op een is fundamentele wijze anders gaan kijken naar economie en economische groei. Zij haalt in haar betoog over verandering zowel de kunst als de natuur aan.
Klik hier en bekijk deze uitzending van Tegenlicht of lees ter inspiratie dit artikel over hoe bomen samenwerken.
en zorgt bovendien voor ontspanning en geluk: het verjaagt stress, motiveert en geeft iets om trots op te zijn. Binnen organisaties is het creatieve vermogen van medewerkers bepalend voor het succes. En gelukkige, gemotiveerde medewerkers zijn weer goed voor je organisatie. Hoe stimuleer je creativiteit op de werkvloer? En welke rol speelt cultuurbezoek?
1. Creativiteit kan worden aangeleerd
Creativiteit is geen aangeboren eigenschap, maar kan worden aangeleerd. Het is het vermogen om iets nieuws te scheppen, kansen te creëren en oplossingen te bedenken. Socioloog Richard Florida toonde in zijn boek The Rise of the Creative Class aan dat creativiteit een skill is die kan worden aangeleerd. Zijn nieuwe ideeën over creativiteit dienden als wereldwijde inspiratiebron om grote steden aantrekkelijker te maken voor de ’creatieve klasse’.
2. Creativiteit is altijd van belang
Voor organisaties is het van groot belang dat medewerkers zakelijke kansen herkennen en bijdragen aan innovatie. Door out-of-the-box te denken ontstaan nieuwe ideeën en invalshoeken. Creativiteit zorgt bovendien voor vindingrijkheid, sociale vaardigheden en een groter probleemoplossend vermogen. Grote organisaties spelen hier slim op in door kantoorruimtes steeds vaker een creatieve en speelse invulling te geven, met bijvoorbeeld prikkelende kunstwerken en ontspanningsruimtes.
3. Geef medewerkers de ruimte
Het World Economic Forum noemt creativiteit als een van de drie vaardigheden die medewerkers in het jaar 2020 zouden moeten hebben. ’Met de lawine van nieuwe producten, nieuwe technologieën en nieuwe manieren van werken, zullen medewerkers creatiever moeten worden om te kunnen profiteren van deze veranderingen.’ Het stimuleren van creativiteit op de werkvloer is dus van groot belang, maar geef ze dan wel de ruimte om het zelf in te vullen, waarschuwt merkadviseur Wolff Olins.
4. Cultuur ter inspiratie
Cultuurbezoek is een effectieve stimulans voor creativiteit. Uit psychologisch onderzoek blijkt dat een creatief proces bestaat uit vier stappen: inspiratie, incubatie, inzicht en toepassing. In de eerste stap speelt cultuur een belangrijke rol als inspirator, in de laatste stap is cultuur juist een klankbord om creatieve ideeën en processen aan te spiegelen. Als organisatie kun je daar een rol in spelen door het ervaren van kunst en cultuur aan te moedigen.
5. Creativiteit maakt gelukkig
Creatief bezig zijn heeft een aantoonbaar effect op het geluk van medewerkers en daarmee ook zijn weerslag op de prestaties van de organisatie. Als werkgever kun je het welzijn van je collega’s bevorderen door een prikkelende werkomgeving te creëren en een creatieve invulling van de vrije tijd stimuleren.
Conclusie
Creativiteit is één van de belangrijkste skills die een medewerker moet hebben anno 2020 en zal het ook nog lange tijd zijn. Medewerkers met een creatieve dip? Hang kleurrijke schilderijen op of neem ze mee naar het theater. Je zult zien dat het wonderen doet voor de creativiteit!
Dit blijf ik een inspirerende video vinden. Waarom? Het herinnert mij eraan dat waarnemen, in het moment zijn en zien wat zich aandient tot vernieuwing kan leiden. Dit noem ik open staan voor Plan B. Zoals je net gezien hebt bij de TedTalk van kunstenares Janet Echelman, weet zij haar tegenslag uiteindelijk te transformeren naar inspirerende kunstwerken die nu over de hele wereld hangen. Door haar aandachtsvolle aanwezigheid voor de vissers, zag zij een nieuwe kans die leidde tot vernieuwende kunstwerken.
Door in het moment aanwezig te zijn met haar aandacht en ziet wat zich aandient en is zij totaal iets nieuws gaan creëeren. En hiermee vervolgens wereld beroemd geworden. Eigenlijk zijn de meeste kunstenaars beroemd geworden met hun Plan B. Bijvoorbeeld Piet Mondriaan is niet begonnen met het schilderen van abstract werk, daar is een lange weg aan vooraf gegaan.
In het moment zijn, waarnemen en creativiteit, zijn de sleutelwoorden om tot vernieuwende ideeën te komen. Waarom zijn deze vaardigheden waardevol voor bedrijven of teams?
De aandachtstrainingen van Artsmart zijn gebaseerd op het aandachtsprincipe en creatieproces van kunstenaars. Zij kijken en denken anders. Door kunst en van het anders denken van de kunstenaar centraal te zetten, worden teams getriggerd anders te kijken en te denken. Resultaat:
Het is nu bewezen dat kunst, (toneel, dansen, schilderen maar ook kunst kijken etc.) helpt gezond ouder te worden. Een mooie opsteker over het belang van de kunst en het effect op ouderen en ouder worden. Mijn vraag: waarom dan pas beginnen als dat nu al kan? Wil je ook een keer mee en ervaren hoe je verrast kan worden door kunst (en de neuronen in hersenen eens lekker laten spetteren) ga mee met de ARTsmart Club
Bijna alles wat we doen wordt van buitenaf van ons geëist. Het rappe tempo van vandaag, (zeker in de stad), heeft een niet te onderschatte impact op ons leven. Werk, je vrienden, gezin, familie, sociale media en activiteiten, waarvan we misschien wel vinden dat we ze moeten doen. De buitenwereld komt telkens binnen denderen dit zonder dat we direct door hebben welk effect het heeft op ons (wel)zijn. En ja, daarnaast zijn veel daarvan mooie plaatjes, die we onszelf opleggen en najagen. We worden verleid om succesvol te zijn, zonder dat we eigenlijk bedenken wat succesvol zijn betekent voor onszelf.
TIPS van KUNSTENAARS.
De kunstenaars Max Ernst en Paul Klee, vonden dat je met het ene oog naar buiten, de realiteit, moet kijken en met het andere oog naar binnen, naar onze innerlijke wereld. Dit om de juiste balans te vinden tussen wat er van buiten ons op afkomt en wat er vanuit de binnenwereld van ons gevraagd wordt.
Als je naar binnen kijkt......en voelt, wat ervaar je dan? Wat wil je zelf nu echt? Deze vragen kunnen beantwoord worden door creatief aan de slag te gaan. Misschien niet meteen, maar wat de activiteit in het moment doet is; je wordt stil en komt in de flow, het is een meditatieve bezigheid die focus geeft.
TOEVAL OF NIET?
Soms om dingen helder te krijgen werk ik met mindmaps en het grappige is dat ik onderstaande tekening al een hele tijd geleden gemaakt heb, als uitleg van wat de impact van creativiteit en kijken naar kunst op teams kan hebben. Nu zie ik dat ik daar reeds een oog open en een dicht heb getekend. Toeval? Of een innerlijk weten......
Het blijkt dat wanneer je een plaatje hebt hangen waar iets "out of the ordinairy" is, je creatiever wordt. Je hoeft het niet eens bewust waar te nemen. Hoe fijn is dat? Dus wil je creatiever zijn op je werk plek print dan onderstaande plaat uit en hang hem op. Hoor graag welke creatieve ideeën er bedacht zijn ;-).
Tel: 06 24507084 Contact: leonie@artsmarttrainingen.nl
KvK: 34321566
Btw-nummer: 1614289408
Bank: NL 50 RABO 0303459387
Adres: Agatha Dekenstraat 23-2, 1053 AM Amsterdam
Copyright © 2019
